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相信文化流动的声音，会带给您点滴的收获，更多的营养。聚沙成塔、集腋成裘，我们一直在努力。 第一篇 张瑞敏指出：“名牌也应该代表先进文化的前进方向。如果是一个名牌，一定有丰富的文化含量，因为一个名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。员工素质高，才能够创造出名牌。”海尔员工素质提高的必要途径就在于利用企业文化，改造了海尔员工的国民性。张瑞敏对于中国人的做事习性曾作过准确概括：“中国人做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。”海尔以“砸冰箱”文化仪式为序幕、以OEC制度为落地手段，经过20多年的努力，终于最大限度地根治了不认真的国民性，建立了认真文化，并成就了一个世界名牌。因此，我们可以借鉴海尔经验，从改造国民性的高度来再造中国制造业文化。 第二篇 企业文化建设的终极追求，都是在用文化铸造名牌。名牌就是企业的“命牌”。他所做的一切，都是要让名牌文化中既承载着先进的科学技术，又承载着人们的审美观念、审美情趣；既承载着民族精神又承载着时代精神和伦理观念、道德风尚；要满足各类消费者对名牌高层次的文化需求；这就既要不断提升名牌的知名度，更要重视提升名牌的美誉度。 我们不能孤立地看待名牌，也不能把名牌事业简单地作为一项经济活动来研究，实际上名牌在文化层面上的影响更深入也更广泛。 第三篇 企业文化修炼就是人品的修炼，在文明时代，就如同每一个人都在不断修炼自己，用先进的理念，先进价值观在改造自己，这是一点一滴的，从未间断地坚持其一生。这是一个艰苦的由量变到质变的过程。可以这样比喻，企业文化很简单，就是“过日子”，就是生活方式。不同的生活方式就是不同的活法，可能会有不同的结果；企业文化是结果，不是过程。现实中，我们都会或自觉，或朦胧地感受到，越是高级的东西越是那样简单，越是深奥的道理却越是那么简单。一家优秀的企业文化是如何创建的，其实就是这么简单----坚持正确信念导向行为，坚持年复一年的行为修炼。 第四篇 一个企业只有从内心强大，才能真正强大起来。一个没有共同愿景的企业，不会有文化底蕴和凝聚力，不会有文化提供的驱动力，这种没有文化自信的企业是绝不会健康永续发展的。 “共同愿景”是企业内共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景一旦成为企业全体员工内心一种强烈信念时，它就成为企业强大的凝聚力、动力和创造力的源泉。 第五篇 企业文化建设一般经历三个阶段： 第一阶段是认识阶段：只是初步感受到文化的重要； 第二阶段是认知阶段：从内心里已感悟到，并且接受它，打算着手行动； 第三阶段是认同阶段：这是已经有了情感的投入和体验，继而变为行动和习惯。只有认同，企业文化才能恒定，形成长效，企业和全体员工的行为才会有无形的准则。 第六篇 什么样理念就决定什么样的文化。 许多企业相互抄袭传播这样一条理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，管理者还津津乐道，他无法了解员工的心情。透过这条理念你会看到管理者居高临下的霸权，那种强制管理的欲望——“你不好好干，我就立即砸你的饭碗！”令员工每天战战兢兢，充满不安和恐慌。这类企业还高调“以人为本”，职工下班要逐个检查随身手袋才放行......这种言行不一的企业文化怎能创造和谐的文化氛围？ 企业文化的先进性，决定于企业理念的先进性。企业文化的创新，决定于企业理念的创新这个源头。 第七篇 企业文化是企业发展中形成的被全体成员共同接受的价值观念，道德准则，经营哲学，行为规范的总和。其作用是将企业内部的各种力量统一起来汇集到一个方向，促进企业健康发展，它形成的企业凝聚力、向心力，是企业员工积极性的内在动力和源泉，是支撑企业长远发展的“软”环境。 第八篇 人的正确价值观从哪里来，与生俱来吗？不是。是教而得之！人的正确行为从哪里来，与生俱来吗？不是！是不断教化而来！所以说：企业管理的对象是人，强调文化的教化没有错。文化的灵魂部分是价值观，用价值观来教化人、管理人，就更没有错。 德鲁克写于1974年的名著《管理》一书的序言中就讲“管理也是一种文化。管理受到、而且应该受到文化的影响”。 第九篇 在搞清企业价值观之前，首先要搞明白价值观是什么？简单地说，就是人们在事物面前、是非面前、有无价值和值得不值得的选择面前；该做不该做的行为行动之前，一种“不假思索”、“不由自主”、“自然而然”、“不知不觉”的终极判断。 第十篇 不要让“空降兵”扰乱自己的企业文化，关于人才引进，外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。 内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。 |
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来自： 大红门16 > 《企业文化和军事文化》
