项目管理新思考--问管理要效益

0 引言

2019年7月15日，国家统计局发布了“2019年半年度国民经济数据。2019年上半年国内生产总值450933亿元，全国建筑业总产值为101616亿元，占比22.53%。如此庞大的建筑业，行业利润率却长期偏低，盈利能力远低于其他行业水平。

为什么会这样？杨宝明在《突破重围—中国建筑企业转型升级新思维》一书中提到，利润低下主要是：一是产能过剩，二是生产方式落后。产能过剩造成业主方压价、企业间恶性竞争。生产方式落后意指在整个产业链中，被业主、设计方等利润分割太多、留给施工单位的太少。

但这些仅仅是表象，深层次的原因是：当前总承包类企业由于长期在计划经济思维中打转，对关系竞争力的极度迷恋，疏于企业内功的提升，缺乏真正的核心竞争力，在管理、技术、资金运营采购、成本控制等方面对新进入者都构不成竞争门槛。特别是我国建筑业长期处于规模不经济的现状，大企业成本比小企业成本高、小企业成本比个体包工头成本高。这种行业状况造成难以将有关系拿项目但没有管理经验的新进入者挡在门外，竞争者增多但无法控制。

那么我们应该怎么办？

杨宝明给出了三个建议：

一、是要研究行业发展规律，要让行业认识到问题的本质。

二、是树立正确的企业价值观，改变行业落后的计划经济思维。

三、是大练内功，提升核心竞争力，建立行业壁垒。

作为一名基层的建筑企业项目经理，应该把“树立正确的企业价值观，大练内功”作为工作的重点，把“问管理要效益”当做项目管理新的突破口。我们应该打破计划经济思维，一改之前粗放管理的模式，对标先进管理理念，从其他行业、先进行业学习管理方法，结合建筑行业自身特点，研究管理模式，实践管理理论，提升利润率，提升核心竞争力。

1 项目管理与建设工程项目管理

项目，是一个古老又宽泛的概念。从建造长城到开发软件，从研发药品到撰写论文，这些活动都可以称为项目。建设工程项目或者说施工项目是项目的一个重要分支。项目管理是达成项目的过程。不同种类的项目，项目管理的方式不同。施工项目管理在遵循一般项目管理的基础上，也有其自身的特点。

项目具有最显著的三个特征是：独特性、临时性和渐进明细性。在施工项目中渐进明细性最为特殊。其他项目的渐进明细性更多的是表现在目标或者结果上，比如，研发一款软件，开发人员在项目开始时可能只能大概了解软件的用途和功能，通过不断迭代，渐进明细。而施工项目不同，所需建造的产品已经有现成的图纸，施工项目只是一个把图纸变成产品的过程。施工项目的渐进明细体现在这个过程中。

施工项目是多方参与的，受到多种因素影响的复杂体系。质量、安全、成本、范围会在项目任何一个阶段受到各种风险制约而出现问题。并且这些风险因素很难在项目开始就完全识别，需要在过程中渐进明细。因此，施工项目的渐进明细体现在过程中，体现在项目管理上。

2 项目管理

美国项目管理协会（Project  Management Institute，PMI）从上世纪80年代开始不断迭代发布《项目管理知识体系指南（PMBOK^@指南）》，至今已经是第6版。这是PMI发布的一份全球性的项目知识体系文件，概括项目管理知识体系中被普遍公认为良好做好的那一部分。它已经成为事实上的项目管理全球标准，引领着项目管理的工作流程与行为模式。《PMBOK^@指南》还针对不同应用领域形成了各自的应用指南，如《PMBOK^@指南：建筑分册》、《PMBOK^@指南：软件分册》。

在中国，我们在理论与政策方面也是紧跟国际先进知识理念的。现行的国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2017）中，我们就可以看到其管理理念是沿用PMI思路的。并且在规范迭代升级的过程中（GB/T 50326-2001、GB/T 50326-2006、GB/T 50326-2017）与PMI逐步靠近。

在现实的建设工程项目管理中，我们对《规范》的理解和运用还是处于表象，没有领会项目管理的精髓。现实管理中，我们仅按照《规范》要求的内容程序化的开展活动，没能让这些活动产生实质的价值。建筑业低利润，我们应该从这些管理里面要利润，而不是像从前，把这些管理活动浮在面上，应付检查而为之。我们应该开启发掘管理宝藏的探索之路。

3 线性推进与螺旋上升

项目管理是一个过程，从一片荒芜到高楼林立。传统的项目管理是一种线性推进的过程，从项目策划开始，编制各种方案、编制各种计划，然后进入实施阶段，严格按照计划执行，最后交付成果。过程没问题，但这里面我们常常忽略了一个问题，工程项目是复杂的，随着各种环境因素的变化，我们当初制定的计划在当前环境下是不合适的，出现这种情况，我们通常的反应是当初制定计划考虑不周到，没能识别影响因素，进而，不惜代价的让项目状态回归到当初的计划上。只有当“无力回天”的时候，才被迫的调整计划。

有一个词语叫“计划继续偏见”(plan continuation bias)，它指的是，对按计划完成任务的执着，压倒了对新变化的担忧。我们现在的项目管理，或多或少的受到这种“偏见”的影响。

工程项目管理应该是一个渐进明细、循序渐进、螺旋上升的过程。工程项目极为复杂，受制约因素多，在瞬息万变的环境里，我们应该实时分析变化，识别偏差，调整方向，螺旋上升。

项目管理知识体系的理论基础是著名的“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环）。这个循环被简单的称为“戴明环”，是美国质量管理大师威廉-爱德华兹-戴明博士改进后广为流传的。这个理论的核心是“循环”，而不是只做一次。我们现实的项目管理，最大的问题就是没有把这个“环”循环起来。

举个例子，传统的项目管理就像是大炮，首先瞄准目标，然后开炮，如果未击中目标就再来一发。而先进的项目管理就像是跟踪制导导弹，可以由制导系统引导，控制其飞行轨迹，导向目标。

4 策划

动态调整计划不是不做计划，相反，做计划是项目管理启动阶段最核心，是最重要的工作。这里说的计划是广义的计划，现在，PMI和《建设工程项目管理规范》称为“项目管理策划”。项目管理策划的内容十分丰富，简单说就是对“这个项目是什么、怎么完成、怎么管理”做出说明。管理策划是纲领性文件，但它最大的作用，是确定项目各项基准，然后在实施过程中对标，确定偏差的。

传统的项目管理对策划的认识有两方面的不足。第一、内容不足。传统项目管理对于策划，最为重视的内容包括成本计划、工期计划、实施方案、安全、质量等内容。但其实策划的内容要涵盖更多的内容。比如：风险（这里的风险定义更广，不局限于安全、质量方面）、沟通、资源（包括人力资源和物资资源）、信息与知识（这里的知识更多是指项目管理经验）等等内容。第二、对策划重视程度不足。管理策划的编制没有指导意义，除了工期计划、实施方案以外，其他内容不具备针对性，仅仅是形式上满足规范要求而已。往往是在项目初期草草编制完成便束之高阁，没有起到“跟踪制导”的作用。

5 变更

变更在《PMBOK^@指南》中是一个十分重要的概念。项目管理中的问题，基本都要通过变更加以解决，这里的变更含义更广，不同于传统项目管理中“变更”的概念。在《建设工程项目管理规范》中只是在“进度管理”章节提到了变更管理，在“基本规定”中以“项目管理持续改进”提出。两种说法，其内涵是一致的。

在PMI的理论中，项目在分为启动、规划、执行、监控、结束五个阶段。启动阶段确定项目，类似于中标以后成立项目部；规划阶段是编制各种规划文件并得到相关方批准，形成项目各项基准（包括成本、工期、质量、安全）；执行阶段是按照各种规划文件实施项目，并定期与各项基准比较，形成文件；监控阶段是分析比较文件，参照规划文件进行变更，进而修正规划文件，再执行，再监控，如此反复，直至完成项目；结束阶段是对项目进行总结，形成知识文件。在这里，项目完工验收的实际工作是在监控阶段完成的，不是在项目结束阶段。

在先进的项目管理理念中，变更是很宽泛的概念。工期、成本、质量、风险、沟通、资源等等都可以变更。变更就是采取措施对项目管理予以持续满足。

6 风险

项目是独特的一次性事业，必然存在风险。传统项目管理对于风险是重视的，但没有从科学、系统的方面进行管理。我们对于风险的认知，还停留在安全、质量、工期等方面。然而影响项目成功的因素远不止这些。从外部环境到内部沟通；从地理气候到政策市场，方方面面的因素都会影响项目成功。

我们应该积极主动地开展项目风险管理，而不只是消极被动地去应对已发生的风险。积极主动，意味着事先就认真预计可能发生的风险，分析这些风险发生的可能性和万一发生的后果，并制定和执行相应的风险应对策略和措施。项目中的大多数风险(甚至90％的风险)都可以预测和管理。通过合理的风险管理，项目失败的威胁会大大降低，项目成功的机会将大大提高。甚至可以说风险管理决定项目的成败。

另外，风险既包括威胁，也包括机会。风险也是一个广阔的概念。

7 沟通

沟通在项目管理中的重要性是人人知道的。我们已经有这样的共识，沟通能力是项目经理最重要的能力，比技术能力更重要。沟通能力也是谈判能力和团队建设能力的基础。一个不是技术专家但具有优秀沟通能力的项目经理，可以领导项目取得成功，而一个不具有良好沟通能力的技术专家却往往不能。项目经理的大多数时间和精力是花在沟通上面的。

然而和风险一样，传统项目管理没有把沟通当作一项工作来进行系统的管理。项目沟通管理是要确保及时正确地产生、收集、发布、存储和最终利用项目信息。是项目信息的产生、收集和利用的过程。首先，基于相关方的信息需求、项目本身的需求制定项目沟通策略(关于沟通的原则性规定);其次，制订沟通管理计，规定用于实现沟通策略的沟通工件和沟通活动;再次，生成所需的沟通工件，开展所需的沟通活动;最后，监控沟通工件和沟通活动的绩效。沟通工件是由人工编制成或机器生成的任何类型的信息载体，如进度报告、电子邮件。沟通活动则是用于传递信息载体的任何活动，如发送进度报告或电子邮件。

8 最后

以上仅从少数典型方面对比了传统项目管理与先进项目管理理念与实践的差异。提升工程项目管理水平还需要更深层次的学习和实践先进管理理念和方法。而这一切的最终目的，是通过高效率、高成功率的实施工程项目以减少成本，提高利润。

问管理要效益，首先要学习先进的管理理念，并结合自身特点不断实践。建筑行业是科技贡献率最低的行业之一。除了施工技术，项目管理创新是建筑企业发展的有力方向。

大练内功，提升核心竞争力，建立行业壁垒。建筑行业任重而道远。

参考资料：

【1】《突破重围—中国建筑企业转型升级新思维》，杨宝明，中国建筑工业出版社；

【2】《项目管理知识体系指南（PMBOK^@指南）》，电子工业出版社；

【3】《PMBOK^@指南：建筑分册》，中国电力出版社；

【4】《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2017）；

【5】《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）；

【6】《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001）。

【特别说明】

这是2019年第9篇文章。

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