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一家企业，如果基础不牢，腾飞也是暂时的。 一家企业，如果基层管理水平都很高，则可论定这是一家优秀的企业；卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看高层。 班组建设，就是夯实企业基础的载体。 国内班组建设咨询最早就有“五型班组建设”（技能型班组、管理型班组、创新型班组、文化型班组、效益型班组），后来，又出现了“五星班组建设”（一星团队建设、二星班组运营、三星异常改善、四星完美品质、五星目标管理）。而我们依据自己的经验，提炼总结出“班组建设6D执行系统”，这6大模块的内容分别是：班组标准作业系统、班组创新改善系统、班组人才培育系统、班组团队文化系统、班组绩效改善系统、星级班组认证系统。 班组标准作业系统是班组建设的起点，也是班组建设的终点，它通过建立健全班组作业标准系统，完善班组目标管理、日清管理、考核激励，使企业班组建设形成了一个完整的PDCA闭环系统。 我们常说，企业最好的管理模式，如果没有实现PDCA闭环改善，都会变成不好的管理模式；企业最差的管理模式，如果实现了PDCA闭环改善，都会变成好的管理模式。而班组标准作业系统中的日清管理，加快了PDCA闭环速度，使班组绩效目标的达成由偶然变成必然。 没有目标，就没有高效管理；没有日清，就没有快速响应；没有绩效，就等于工作无效。日清管理支撑目标管理，使企业目标和班组目标在快速闭环改善中得以实现和提升。 日清管理强调的是对绩效目标每天进行控制和改善。班前先知先觉，对影响目标达成的要素进行预控；班中后知后觉，对影响目标达成的要素进行监控；班后有知有觉，对当天目标达成的状况进行掌控。运用日清管理，透过班前、班中、班后的控制，对照目标找差距，对照标准找问题，对照数据抓执行，持续改善班组绩效。 那么，企业在班组建设推进过程中，如何做好日清管理呢？我们需要做好三项工作：班前明确目标，班中控制异常，班后分析差距。 班前明确目标的重点是要在班前会议（早会）上，总结昨天的三率达成情况（量、质、本），明确今天要达成的三率目标（量、质、本）。班前会议一定要让班组每个员工明确描述出自己今天的工作目标。 班前明确目标我们还需要建立班组日清工作标准、班前会议标准；并完善班组目标指标体系，制作班组目标管理看板。 班中控制异常的关键是要认真监督、反复检查、严格要求；从班前控制到班后，不是只控制班前和班后；随时、随机、随地、随人进行控制；控制反复，反复控制。 班中控制的宽度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制输入的是4M1E，班中控制输出的是QCD（Quality品质、Cost成本、Delivery交付）。 班中控制异常我们亦需要制定班组日清点检记录表，并建立日异常问题反馈和改善机制。 班后分析差距的重点是要在班后会议（夕会）上，说明实际与目标的差异，异常与正常的差异；班后会议一定要让主管或班组长甚至是员工汇报自己今天的目标是否按要求达成。这样，班前对照目标，班中对照过程，班后对照结果进行全过程的日清控制，班组的目标就能够达成，班组的绩效就能够改善。 日清管理的要领是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。优秀企业的基层管理者每天50%的时间教育训练，25%的时间现场改善，20%的时间日常例行工作，只有5%的时间处理异常；而一般企业的基层管理者每天80%的时间都在处理异常，他们管辖的班组完全处于“失控”状态，他们每天身心疲惫的忙于“救火”，而这些“失控”在员工流失率日趋上升的今天就更加明显。 日清管理的精髓是把重复性事情以时间为顺序流程化、标准化，对突发性事情做好应急预案。日清管理的流程化我们需要健全班前计划、班前准备、班前会议、班中控制、班后总结、交班接班的“傻瓜化标准”；日清管理的应急预案我们需要做好班前准备，班前没做好准备，就在为失败而做准备；另外，还需要做好班中巡检，主管和班组长要亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，第一时间解决问题。 记得几年前在几家著名企业做班组建设咨询，我们建立和完善了班组日清管理的流程和标准，班组日清也成为了车间主任、班组长改善班组绩效，推进班组建设的重要承载工具，他们将《日清改善纸卡》插在班组目标管理看板上，如果当天绩效目标未达成，当天的班后会议上，班组长带领班员分析出目标未达成的原因，填写《日清改善纸卡》插在班组目标管理看板上，日复一日，日清改善成为了他们班组管理的优良习惯，使每天的PDCA闭环改善成为常态，班组绩效亦得到了全面提升。 毕竟，任何管理模式的终级目标都是为了改善绩效，日清管理也不例外，衡量企业班组建设日清管理做得好与坏主要看三点：一.是否对照日目标与计划，分析差距，改善差距；二.是否减少了工作现场的重复异常和各种浪费；三.是否形成“日清、周结、月复盘”的工作方式。最终，通过日清管理促进PDCA持续性的闭环改善，实现日事日毕，日清日高。 |
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