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美国管理学家约翰·卡那。 在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。这一现象说明，手段再高明也不是目的，只有运用方法实现目标才算是真正的成功。 以目标为中心，为了目标而不懈地努力，最终才能到达成功的终点。管理者要使组织的一切活动围绕着既定目标而展开和进行，让全体员工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为目标群策群力，不屈不挠地工作、奋斗。 谁在“转换”你的目标 组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。 在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和阻碍着目标的达成。 若从“目标置换”的角度上分析大致有两类。 一类是客观上的，具体表现： 一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感。 二是目标或过高，超出了人们的实现能力；或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。 另一类是主观上的，具体表现： 一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标。 二是因循守旧、思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”。 三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持。 四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段。 五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠偏。 纲举目张，以目标为本 目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。它是一种“行动的承诺”，有助于推进工作速度，藉以达成你背负的使命。它同时又是一种“标准”，藉以测度你的行动绩效。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。 做任何事情都要有目标，以目标为中心，为了目标而不懈地努力，目标终会实现，最终到达成功的终点。 做事要有目标才能把事情做好，才有助于事业的建立。最常见的阻力也许就像很多人所表示的这个感觉，“我不太确定自己要干什么，所以我只有做一天算一天。” 缺少长期的指引，往往使一个人不能集中冲刺的力量。成功人士断言，先准备好再上路是很重要的。从现在起十年的事业规划，必定会有点幻想，谁知道以后发生什么事情呢？任何一幅“事业图”都可能不完全，但令人吃惊的是，却有那么多人实现了他们长远的目标。期望最好的成绩，最好是根据实际情况做好计划，随时为意外发生事情妥善作好准备。你无法控制别人所为，但是你可以预期各种不同的情况，尽你所能作好万全准备，你也能控制你在意外发生时的反应。如果有明确的动机，还应该再将思考和感觉结合在一起，一天一天推进自己的成功。 总之，目标是做任何一项工作的中心，不管环境如何复杂多变，我们都要明确目标；要意识到明确目标是为了有效地配置资源，衡量一个目标体系是否有效的最终标准是它是否有助于我们有效地实现我们的追求；目标不是一成不变的，重要的是在任何时候都必须要有明确的目标；而要实现目标，就必须在实施过程中以目标为中心，围绕着目标开展各项工作。 树立共同目标，共同去冲刺 人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。 那么，管理者如何通过目标引导下属完成任务呢？ 目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，设置适当的目标能激发人的主动性，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。 一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大。因此，管理者要善于设置正确、恰当的总目标和若干的阶段性目标，以调动人的积极性。设置总目标可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥。因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。管理者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，难度太大容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有难度适中的目标，积极性才是最高的，因为这样的目标满足个人需求的价值最大。 管理者在制定目标的时候除了上述问题之外，还应注意： 第一，目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。 第二，目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。 第三，目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。 管理者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。 避免“目标置换”现象的发生 如何避免“目标置换”现象的发生呢？ 1．建立动态的目标体系 在目标的设立、分解、定责等过程中，要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”。另外还要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。 2．实施全方位的目标管理 主要应抓好以下各环节： 其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”“下指标”。最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。 其二，目标要适度。过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。 其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。 其四，为目标实施者创造必要的实施条件（如设备、技术、培训、资金等）。 其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。 其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。 其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。 3．解决“信息不对称”问题 从某种意义上讲，达成目标的过程也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。 因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。 |
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