美的智造：传统制造业的数字化转型制造业要转型，应该怎么转？ 1968年成立于中国广东的美的集团，是我国制造企业的一个典型代表。 从最初的塑料生产到后来的家电生产商再到现在的拥有家电、机器人、智能供应链的科技集团，美的努力抓住了每个时间节点上的发展契机，一步一步在实现从中国制造到中国智造的转型之路上前行。 美的这些年的发展是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。 那么，美的究竟为什么要进行转型升级，它又是怎样规划并推进它的制造业转型之路的呢? 美的简史1968年，何享健带领一帮村民艰苦创业做塑料瓶盖的时候，他可能没有想到这个小作坊会在50年后发展成为中国乃至全球最大的家电企业之一。 美的创始人何享健对人才十分重视，他曾说过宁愿放弃100万元销售收入，也绝不放过一个有用之才。 美的集团现任董事长方洪波的成长历程就是被外界津津乐道的一个故事。 方洪波最初进入美的时是美的集团的内刊编辑，后来经过多次轮岗、升职逐渐成为美的最优秀的职业经理人。 2012年起何享健不再介入公司的日常经营决策，主动让贤给以方洪波为首的职业经理人团队。除了权力下放，美的也为职业经理人推出了股权激励计划。 以方洪波为例，他是除了何享健家族以外持股最高的个人股东（何享健以美的控股有限公司持有美的集团股份34.71%，方洪波持股比例为2.12%）。 美的对人才的重视与放权不论在国有还是民营企业中都是比较罕见的。 2011年下半年，方洪波下定决心引导美的开始了从规模向效率的转型。 这次转型被方洪波称为“壮士断腕”：从2011年到2016年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。 转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。 然而在短暂的阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。 那么，在2011年行业形势一片大好的背景之下，美的在生产经营中究竟遇到了什么难题，从而促使方洪波痛下决心决定实施转型？美的又遵循了怎样的转型战略与道路，从而获得了今天的转型成果的呢？ 盛世隐忧2011年，家电市场销售十分火爆。从年初开始，市场订单如雪片飞来，应接不暇；等待拉货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人过年不放假，必须加班加点。 美的董事长方洪波说：“当时简直想把街上过路的人都拉过来干活”。 然而，在红红火火的盛世景象之下，美的头上却一直盘旋着一个挥之不去的阴影。虽然美的经营收入保持高速增长，但盈利水平却不容乐观。 作为美的集团中的优质资产，美的电器的销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年间甚至出现了增收不增利的局面。 方洪波清醒的看到了这一点，察觉到了潜伏在企业内部的危机。 2011年，在市场行情仍旧良好时，方洪波决定转型。他认为市场最疯狂的时候，一定也是变局的前夜。 为了从根本上实现美的的可持续发展，方洪波提出了改变旧的发展模式，进行企业转型升级的思路。方洪波认为，只有尽早进行企业的转型升级，排除发展隐患，才是解决问题的根本。 转型战略从2011年起，美的核心发展思路从规模导向转变为追求增长质量。 美的转型升级围绕着“效率驱动、产品领先、全球经营”三大战略主轴展开。 在这一转型战略引导下，美的明确了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。 在加强产品研发、提升核心技术能力的基础上提升产品力及公司整体管控水平，推进“一个标准、一个体系、一个美的”的流程优化及制度建设，从而最终提高企业精细化管理水平与运营效率。 1、效率驱动 为了实现效率驱动的落地，美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。 自动化方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。 通过提升效率，美的不但将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人。同时在不新增生产线的情况下实现了产量提升。 以空调业务为例，美的累计投入超过10亿元用于空调产品生产线的自动化改造。到2016年1月已达到机器人数量562台、平均自动化率16.9%，高于行业7%的平均自动化率。 相应的，美的空调用工总数从2011年的峰值5万降至2015年的2.8万人，2018年继续减少到不足2万人。机器人数量则在2018年提升至约1500台，自动化率超过50%。 IT系统辅助运营能力提升的一个典型例子就是美的“T+3”项目的实施。 美的“T+3”项目的目的是将“用户订单接收、原料备货、工厂生产、发货销售”四个周期（T）打通，通过优化制造流程、升级制造设备和工艺、产供销联动逐步压缩供货时间，从而将每个周期压缩至3天甚至更短的时间。 T+3与传统模式相比，供货周期的缩短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客户订单驱动。 “T+3”模式下的价值链由接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售依次递进。 通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配，减少货物流转等中间环节，从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。 2、产品领先 以产品为核心，将产品领先放在首位是美的转型的另一个重要特点。产品领先就是要为用户提供更好的产品和服务。 美的首先砍掉了许多利润率低的产品，与此同时加强新产品的研发力度。 为了做好产品研发，美的逐步建立起四级研发体系，在全球范围内布局了11个研发中心，分布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家，从组织到制度保证了对产品研发持续性、高强度的投入。 2016年底，美的又投资30亿在顺德建立了全球创新中心，创新中心的中央研究院70%以上是具备硕博学历的科研人员，25%曾有海外经历。整个创新中心内有超过4000名研发技术人员，能够同时进行近千项研究。 3、全球经营 在内涵式发展的同时，美的也没有放弃外延式扩张的机会。美的多次利用资本的力量进行产业链纵向整合和横向并购，从而达到获取核心技术、扩张产品品类或打通市场渠道的目的。  仅2016年一年，美的就发起了三项跨国并购，总金额超过300亿元人民币：分别是东芝白电80.1%的股权，意大利中央空调品牌Clivet80%的股权以及库卡94.55%的股权收购。 美的、格力、海尔：中国家电制造业的转型探索在市场竞争方面，格力和海尔仍然是美的目前的主要对手。 通过观察行业内这三家代表企业美的、格力、海尔近几年的转型实践，能够发现他们在转型思路以及具体路径上的重大差别。 在国际化布局方面，海尔2016年打败美的、伊莱克斯以55.8亿美元斩获GE家电，拥有了GE家电全球物流分销资源和美国市场的零售网络。 尽管海尔很早就作为中国企业“出海”代表在美国设厂，但是品牌影响力一直不及美国本土品牌。 这一收购不仅使海尔获取了约20%的美国市场份额，同时获得了美国本土市场上的知名品牌。 至此，海尔拥有了6大品牌，从高端的GE家电、卡萨帝到中端的海尔再到面对年轻用户的统帅，覆盖全球160个国家、108个制造工厂(海外54个)、10个研发中心，进一步铺开了国际化发展的范围。 商业模式方面，海尔侧重于利用互联网模式搭建企业内部的创新创业平台。 张瑞敏的理念是围绕用户进行全流程价值链的重塑，促使海尔从“制造家电产品的传统企业”转型为“面向全社会创客孵化的平台”，利用互联网的方式为终端用户提供智慧家居解决方案。 围绕着用户需求，海尔试图运用互联网连接、聚合、交互的商业模式来改造自身的管理架构、生产流程与供应链上下游。 海尔的互联工厂C2M模式，强调大规模定制下的用户体验与连接，从产品的创意研发到生产物流，全程用户可视可交互。 海尔的在线众创社区众创汇，鼓励用户自主创造个性化需求。 而CosmoPlat平台，通过互联网连接更多创客、技术与资源供应商，服务于海尔的大规模定制模式。 相比之下，格力则更加倾向于通过自主研发掌握核心技术，在国际化及并购方面并没有太多的动作。 格力主要围绕着机器人和精密机床两大方向进行自主研发，希望从单纯的家电制造行业向新能源行业及装备制造产业拓展。 机器人方面格力目前已经完成了从核心零部件到机器人本体再到下游集成应用的整个研发过程。从2013年开始，格力自主研发的工业机器人等智能装备实现小规模外销。截止2016年底，外销设备产值超过了10亿元人民币。 除了机器人，格力也在数控机床方面进行了大量的研发投入。董明珠的期望是未来格力可以在智能制造装备上闯出一片市场。 董明珠表示，“所有的机器人，支撑运作的核心技术都是我们自己研发的，格力将会坚持走自主创新的道路。” 与格力和海尔相比，美的转型升级的手段显得更加灵活与多样化。 首先，美的并不过分拘泥于自主研发核心技术。在机会出现的时候，美的会毫不犹豫地展开与外部公司的合作甚至是直接并购。 以在机器人产业的布局为例，美的围绕着机器人产业链进行了多次收购和合作。 美的收购了国内的机器人公司埃夫特，并与日本安川共同设立了合资公司。2017年，美的又收购了世界领先的机器人企业库卡，这标志着美的在智能制造方面的战略布局到了一个新的阶段。 在企业自身能力的提升上，美的的思路也有独到之处。 到目前为止美的的企业转型不仅仅是以技术驱动，强调科技创新，“企业总体效率”的提升也是转型的核心。 以效率和成本为出发点，优化、整合企业内外部资源，最终实现提升在企业综合成本降低前提下市场竞争力及用户满意度的提升。  |
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