 一批企业已开启了“新零售”商业模式之旅，这既有传统的商业零售商，也有生产制造商。这两大领域中的企业，由于拥有的优势资源不同，在基于新零售的商业模式转型过程中，所采取的新零售转型路径就会不同。构建新零售商业模式一般性原则离不开数字化战略布局、线上线下融合、统一标准化智能管理、大数据采集、云计算和物联网、智能物流、全渠道思维和新零售系统性思维等。同时，由于行业背景的差异，不同企业采取的转型路径也不同，因此，构建新零售商业模式应当基于行业背景和企业特点。 本文通过对苏宁和蒙牛的双案例研究，阐述两家公司新零售的运行特点，对两家公司基于新零售的商业模式进行详细分析，为即将进行新零售的商业模式转型或者正在转型的涉零售企业提供可参考的借鉴。 案例介绍一、苏宁公司简介及其新零售运行特点 苏宁拥有零售行业中最完整的消费生态，是自营能力出色的互联网零售商。 其新零售运行特点体现在：
二、蒙牛公司简介及其新零售运行特点 蒙牛是中国领先的乳制品供应商，全球乳业十强。蒙牛2017年开始试水新零售，在行业内率先用数据赋能全产业，布局数字化战略，实现传统乳业基于新零售商业模式的转型与创新。
由此可知，蒙牛用新零售系统性思维，从奶源—生产—供应链管理—营销模式—组织管理布局全渠道数字化战略，为其新零售商业模式不断创新与转型。 案例分析一、新零售在两家公司应用的商业模式分析 1.公司的行业背景与地位 苏宁从传统零售商到传统电商，再到如今典型的新零售平台企业。它既是首家家电销售平台，也是家电品牌商合作的首选渠道。苏宁在自身成本战略落地的基础上，实现与品牌商的共生共赢。而更多的品牌方，也将苏宁作为其高端新品的首发平台。 蒙牛位居全球乳业第一阵营。其低温酸奶是乳制品企业中最畅销的产品。在新零售商业模式下，更多的产品会直接触达消费者，实现对终端客户的精准营销。蒙牛正试图通过基于新零售的商业模式转型与创新来引领中国乳业转型升级。 2. 业务系统的差异分析 首先，苏宁在转型为新零售平台型企业后，业务系统内涵在市场环境的变化下发生了相应的变化。而蒙牛区别于以往的则是使整个产业链更智能的基础上，基于新零售的创新营销模式。 其次，苏宁线下线上平台相互融合和链接，引导零售服务向全渠道、多触点、一体化方向升级。与此同时，两大平台资源共享与聚集可为企业获得成本优势，提高经营效率。蒙牛大众乳制品通过线上线下多触点销售给客户，而针对部分特殊人群设计的产品，则只通过线上社交零售精准销售给客户。这种差异化的新零售营销模式不仅为蒙牛带来可观的销售利润，使食品企业部分产品零库存成为可能，而且为企业降本增效。 再次，苏宁对利益相关者开放平台和共享资源，不仅为自己创造了价值，也惠及了各利益相关者，从而构建了互利共赢、和谐共进的合作关系。不同于苏宁拥有自己的平台，蒙牛拥有的则是自己的产业链，先进的生产线和研发技术平台。在新零售商业模式下，蒙牛与第三方进行战略合作，在获得大数据的同时，为其开放生产平台，开发个性化产品，不仅从中获取利润，也能更好地服务于广大消费者。 大数据实现销售端反哺供应链。苏宁通过自己的消费者数据库不仅给消费者带来被感知被服务的体验，而且可达到不断强化品牌影响力的作用，增加用户黏性；蒙牛借助产品差异化营销模式，深度挖掘大数据、做出营销预测，主动推送产品信息，实现精准营销。蒙牛配合平台公司，利用消费者数据库，运用“顾客需求—销售端反馈—生产端—销售端—顾客”新零售思维，挖掘市场潜力，优先开发新产品，升级消费体验，从而不断强化品牌影响力。 苏宁作为平台型企业以大数据为牵引推动零售资源和制造资源无缝对接，实现高效供给、反向定制、销售预测、库存补货、物流路线规划到最后一公里；蒙牛则选择与科技公司合作建立数据化的管理系统，同时增强价值链获利能力，为广大乳制品消费者提供个性化服务。 自身体系的链接和融合也是实现新零售转型的法宝。苏宁多年的IT信息化积累，不仅优化了上游供应链，也可为消费者画像，最大力度地为消费者精准推送，提供顾客真正想要的服务；蒙牛为在新零售模式下全面实现数字化管理目标，在整个产业链上实现数字化，使奶源—生产—营销—物流全面链接和融合。 3. 关键资源能力的差异分析  关注《管理会计研究》，查看清晰大图 4. 盈利模式与盈利能力 新零售盈利模式有其自身特点：一是产业链上的智能化系统管理，可实现有效成本控制，从而提高管理收益；二是全渠道营销延长零售链条，另外在新零售商业模式转型中，基于企业各自优势资源衍生出价值链上的利润点，进而实现整个生态圈利益最大化。 2016年，苏宁进入新零售转型后的收获阶段，在新零售商业模式下零售业务规模效应显现，运营效益逐渐得到提升。其中，电商平台社会化和物流社会化为其带来了收益。如表 1所示，苏宁多年的超前投入，在2016年后迎来巨大的利润增长点。 在新零售模式发力下，蒙牛各主体业务均快速增长。同时，融合了传统OEM模式，开启与电商运营平台合作生产个性化定制产品的创新业态。如表2所示，蒙牛2017年开启新零售营销模式后，营业收入同比大幅增加。  关注《管理会计研究》，查看清晰大图 5．收入结构的分析 如表3所示，2018年苏宁公司线上平台商品交易规模为2,083.54亿元（含税），约占同期营业收入的85.06%，同比增长64.45%。其中，线上自营商品销售在线上平台中占比约为71.89%，约占同期营业收入的61.15%，同比增长约53.70%；开放平台商品交易同比增长约100.31%，约占线上平台交易的28.11%。 新零售商业模式助力营销的成果可以直接反映在产品销售收入中，如表4所示。  关注《管理会计研究》，查看清晰大图 由表4可见，2016年后，在新零售商业模式下，蒙牛各单品销售收入在2017年和2018年度同期增加显著。 《2019中国乳业（奶制品）营销发展白皮书》显示，2018年全国乳制品销售总额为3700亿元，同比增长3%。蒙牛2018年营收为689.77亿元，同比增长14.6%，远远高于行业平均水平。蒙牛业绩的显著增长，离不开新零售商业模式对其赋能。 二、两家公司基于新零售商业模式的转型路径分析 如前所述，苏宁和蒙牛公司所属行业背景不同，自身拥有资源也不尽相同，那么新零售的演变路径就有所不同。零售的生产要素是“人、货、场”，新零售也是零售，那么只要是涉足零售的企业就都遵从于这个零售性质。苏宁和蒙牛也是如此。 苏宁拥有多家不同的连锁经营店面能为顾客带来线下场景消费体验，具备线下基础；其多年形成的品牌价值和培养的一批忠诚消费者，是新零售商业模式发展的消费基础，在转型新零售商业模式中，其自营产品中“货”的生产要素需第三方提供。蒙牛一直注重营销模式的创新，且自身有高效的营销落地能力，在新零售市场环境下，蒙牛转型为新零售商业模式，其线上线下“场”的生产要素多数情况下需要与第三方合作。两者均属于“零售+生态”和“零售+投资”的演变路径。 苏宁最大的优势是自身的数字化平台、电商平台的经验、线下庞大的实体店群、自建的智能物流系统。这些为自身搭建智慧供应链管理系统和带给顾客美好体验的场景化服务奠定了坚实的基础。苏宁有自己的大数据，借助云计算和物联网等高科技，在自身新零售战略布局下，以消费者需求为出发点，用新零售系统性思维，链接和融合全渠道资源，顺利转型为行业内代表性的新零售企业。 蒙牛最大的优势当属其能给消费者带来营养与健康的乳制品，即“货”，且乳品行业进入壁垒非常之高。蒙牛多年的发展，其运营体系、企业文化、客户群体、技术壁垒、营销能力、品牌影响力、雄厚的资金实力等，都使众多同行、新进入者和潜在进入者无法企及。而这些宝贵资源成为蒙牛转型为新零售商业模式的实力基石。作为传统制造企业，转型前蒙牛缺少互联网企业的数字化平台、大数据，以及云计算、物联网等高科技。因此，蒙牛在转型为新零售商业模式过程中多采用“零售+投资”演变路径，同时融合了“零售+全渠道”“零售+生态”和“零售+体验”路径。 最重要的是蒙牛对新零售有深刻的认识，深知数字化的核心能力在新零售商业模式中的重要性，于是在转型过程中，与电商平台战略合作的同时，积极组建自己的数字化营销公司，在整个产业链上布局自己的数字化战略。事实证明，蒙牛对新零售商业模式的积极探索增强了线下经营效率，同时收获线上线下融合的增量。蒙牛计划以大数据为核心，打通直接面向消费者、深度观察消费者、持续关注潜在消费者、培养忠诚顾客等关键环节，打造快消品精准化营销的新零售标杆企业。 平台型企业通常只销售制造商所生产的产品，所以，在产品种类的独特性方面几乎不能获得持续性的竞争优势。如果单是从产品品类来看，平台型企业很难获得持久的优势。苏宁作为领先的电器零售商，虽然其在供应链采购方面议价能力较强，但仍须加大力度。苏宁可凭借其品牌影响力、顾客群体和平台的开放政策，提供性价比更高的产品，进一步服务消费者。对于蒙牛来说，新零售商业模式最大的贡献就是沉淀自己的消费者数据库，从客户需求出发，区别于以往的“生产—销售—顾客”模式，而是“顾客需求—销售端反馈—生产端—销售端—顾客”，优化了供应链，可以节约生产成本、流通成本、营销费用，最重要的是精准满足客户需求，极大地优化了品牌方和产业链的经营模式，最终使得包括消费者在内的多方实现共赢。 新零售商业模式还在不断升级，苏宁和蒙牛的新零售商业模式在当下市场环境初见成效，在新零售核心要素的构建方面较为完整，尤其作为平台型零售企业的苏宁基于新零售商业模式的转型较为稳健。苏宁要做的是进一步提高与供应商、品牌方的议价能力。而对于身处传统制造业的蒙牛，其新零售核心要素构成中有较多的部分通过战略合作和投资来组建，自身在线上平台、智能物流、高科技应用方面较为薄弱。其在“产品+移动社交”方面的零售模式在相关新政策出台后是否仍会利润可观？蒙牛要想让新零售商业模式不断助力业绩增长，仍需要在薄弱环节大力投入。 在苏宁和蒙牛转型为新零售商业模式中，从企业定位、业务系统、关键资源、盈利模式、收入和企业价值六方面对两家公司新零售转型进行分析，得出其基于企业背景、关键资源、盈利模式各有所不同的新零售商业模式下，在布局新零售前期都倾力投入后，如今双双迎来了利润增长点。这也是两家公司新零售转型的成果所在。 结 论综合以上分析，在新零售市场环境下，零售商和传统生产制造型企业基于各自背景不同，新零售的商业模式转型路径有所差异。正如苏宁和蒙牛，自身拥有的资源不同，如生产要素中，苏宁需要采取“货”的“零售+生态”路径，满足消费者全品类商品的购买需求，蒙牛则需要“场”的“零售+生态”和“零售+体验”转型路径，为消费者布局线上线下购物场景。苏宁自身平台和智慧物流对外开放，蒙牛与平台型企业战略合作，为其定制个性化产品，在新零售环境下，双双在自身擅长的领域实现资源共享，实现多方共赢。虽然双方基于背景的不同，在众多分支部分采取的路径不同，但是对大数据的采集、云计算技术和物联网在应用上趋于一致。在系统性思维和全渠道思维的框架下，在整个产业链上实现数字化以及组织管理的协同发展。 *文章摘编自《管理会计研究》杂志2019年第4期总第07期 案例研究栏目 |
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