生产计划（PMC)中的订单管理首要原则是定义好“规矩”

在咨询过的企业中，有些生产计划人员经常被销售部门牵着走，订单这边完全由业务这边主导，业务这边随意变更交期，急单、插单成为常态化，生产计划人员每天都疲于奔命，吃力不讨好。在公司的地位也是越来越低，因为两头不待见，一方面生产部门及相关职能部门，如采购、仓库、技术等部门，由于计划这边把控行不足，造成生产计划成为摆设，一天一小变，三天一大变，计划永远没有变化快，每天就是协调、协调、再协调，协调采购提前物料、协调仓库紧急转产配料、协调技术工艺快速出配套订单BOM、资料等；

在这样的背景下，生产计划的职能就完全发挥不出原有的职能，只能是被动接招，能够满足多少就满足多少，整体产量跟本上去，所以这时候就要优先把订单管理做起来，说通俗点说是定义好”游戏规则“，计划部门和销售部门一起制定《订单管理办法》，把日常发生的不正常事情如急单、插单，变更定义好，什么是急单？什么是插单？变更的原则是什么等；

制定这些规则前首先明确我们的总原则是什么? 通常的原则都是：遵循“交期至上”的原则，也就是客户第一的原则；然后再管理办法及关键字定义好，这里分享以下几个关键的定义

订单产品周期

订单产品周期从制造的角度出发，通常一个订单的产品周期，在不考虑开发周期的情况，以接到订单的时间开始计算，是由以下公式组成：

订单产品周期=采购周期+生产周期+排队周期

采购周期：这个产品所包含的零部件的最长周期物料，家电类通常是进口物料、液晶屏、电路板等；

生产周期：生产这个产品的周期，包含零部件，举例说明：如工厂是自制车间较多的话，通常是冲压周期、注塑周期、喷涂周期、委外周期、组装周期、包装周期等一起考虑的，这些周期有可能是并行，也有可能串行；

排队周期：因为制造每日产能有一个最大产出量，所以排队周期就是订单数量除以制造每日最大产出量的周期，举例说明：某产品每日最大产出是1000 PCS，订单是10000 PCS，所以排队周期就是10天；

定义好订单产品周期后就可以再制定急单了；

采购部门填写样表：

制造周期填写样表：

急单

销售部门下单时间和预计交货时间在产品周期外的话就属于正常订单，如一个产品的订单1日下单，这个产品的周期是25天，只要是交货时间是在26号以后，都属于正常订单，简称为订单周期内的订单（也可叫订单内）；

当产品的配套物料有备料或者库存的时候，就需要关剔除采购周期，只计算制造和排队周期；

急单：急单的定义就是下单时间和出货时间的周期小于订单周期的订单，简称订单外；

举例说明：1号下单，11号就要，明显制造周期不够；所以这类订单都是急单；

定义好急单后，生产计划部门需要统计急单在一个订单周期内订单的急单率是多少？因急单到最后都是需要计划协调以最快的速度制造出来出货的；

急单率= 急单数量/订单数量*100%

插单

说完急单，我们再来说说插单定义，在定义插单之前我们必须有一个排程的约定，如你的计划排程的周期是三天的还是五天，还是七天，这里我们定义好排程以三天排程为基准来定义

插单：在已发布的T+2的计划排程内要求生产的订单都是插单； T必须是滚动的每天发布

举例说明： 假设T为当月1日，三天的排程就是 当月1日到当月3日，这周期内订单是100个，只要业务下达的订单是在100单外的，而且要求在这三天内生产的都属于插单；

插单率= 插单数量/订单数量*100%

订单管理制度

这两个关键指标定义好后，生产计划部门就需要统计好急单率和插单率的变化对订单准时交付率的影响，从而推动销售这边对订单的管理，把订单管理做好，分享下下 《订单管理制度》