加入医联体还是医共体，将对医院带来哪些不同的改变？

2019 年 12 月 6 日，国家卫健委发布《关于印发公立医院章程范本的通知》。在医院的权利与义务里提到，医院要经举办主体和有关部门批准，与相关医疗机构组成医联体或医共体，推动形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。

医联体全称为「医疗联合体建设」。在国家卫计委印发的文件中，将其明确分为：医联体、医共体、专科联盟和远程医疗协作网络4 种主要组织模式。

或许很多人认为，医联体与医共体是一样的，其实不然。本文将为大家详解医联体与医共体两者之间的关系。

一、医联体与医共体从何而来？

近年来，医联体建设被列入新医改的重点举措后，全国各地各级医疗机构纷纷响应。

2017 年是医联体体制框架搭建的高峰期；2018 年，医联体建设进入加速推进期；2019 年随着分级诊疗的持续推进，各地不断夯实医联体建设，并形成了各具特色的医联体模式。

二、医联体与医共体有何区别？

二者作为医联体建设的主要模式，主旨均在于优质医疗资源下沉，减轻大医院人满为患的弊病。但它们在组织架构与功能定位上又有本质区别。

1、就组织架构来看

医联体是一种医疗的组织形式，主要以区域内的医疗联合体为表现形式。

医联体是将同一区域内的医疗资源整合在一起，形成一个医疗互助与共享系统，以解决患者就医难、就医烦为目标。同时，医联体的龙头医院或者核心医院是在不改变基层医疗组织的属性及原有管理架构的基础上形成指导系统的。

医共体是一种整体性的全新医疗组织架构，主要特征为法人代表的统一性和医疗组织的紧密性关联。

医共体是将同一区域内的医院与其他医疗服务机构和组织联系在一起，重新组合、重新构建。医共体的组织建设和构建，更多的是参考医疗集团的组织形式，运用的是核心医院的家族式，以大家长身份来整合与统筹集团内的医疗资源。

2、就功能定位来看

医联体「联」的是病，且是疑难重症，基层解决不了的病要联大医院、大专家。

医联体的建设不能过分强调紧密，否则将会出现大医院利用医联体建设「跑马圈地」、医疗资源配置不平衡的现象，无形中也会加大国家医保的支出，增加医院的运行成本，使患者对医疗服务没有获得感。

医共体「共」的是健康，共的是居民常见疾病预防健康管理、慢病康复等。

医共体是紧密的，它有三个特征：具有明确的区域性；以全体居民健康为目标；最大限度整合区域资源。整合区域资源后，医共体建设形成紧密的模式，这种模式多在县域搭建，所以也称之为「县域医共体」。

三、医联体与医共体的典型案例

近年来，在国家政策的大力推动下，医联体与医共体建设的规模逐步扩大。与此同时，一些地区也交出了亮眼的成绩单。

深圳罗湖：打造医联体「四个共同体」

2015 年 8 月，深圳罗湖集团医院实行供给侧改革，联合 5 家二级区属医疗机构和 23 家社康中心，成立一体化紧密型的医联体。「罗湖模式」创造了紧密型医联体建设的独特经验，入选国家医改典型，并被推广至全国。

罗湖模式的核心是打造医联体的「四个共同体」。即：

1、通过组建唯一法人的医院集团，促进医疗卫生资源上下贯通，打造管理共同体；

2、通过落实政府主体责任，凸显办医公益性，打造责任共同体；

3、通过改革医保基金管理方式，促进医院集团主动下沉资源做强社康中心，打造利益共同体；

4、通过做实做强社康中心，促进分级诊疗水到渠成，打造服务共同体。

（图片来源于网络）

安徽天长：建成紧密型县域医共体

安徽省天长市于 2015 年 10 月率先进行了县域医共体改革试点工作，通过顶层设计，改革医共体外部管理体制和内部综合治理机制，实现县域内医疗机构人、财、物的统一。在医共体下，县级医院、乡镇卫生院和村卫生室由竞争关系变为「1+1+1」的合作关系。

天长市县域共同体的改革模式可分为六个环节：

1、建立统一组织，实现县域内医疗资源统一管理，从体制上解决「政出一门」；

2、实行医管会领导下的院长负责制，各医疗机构内实行管理权、经营权和分配权的独立，从机制上进行充分授权；

3、实行总额预付制度，对医共体内实行成本激励；

4、人尽其才，用编制激励人和约束人；

5、物尽其用，让医共体内部成员可以共享检验检查仪器设备；

6、医共体内部分工明确，共同实现医疗改革目标。

（图片来源于《县域医共体模式的探索与实践——以安徽省天长市为例》）

山西盐湖：两端医联体、中间医共体模式

2017 年 2 月，作为山西省县乡医疗卫生机构一体化改革首批试点单位，盐湖区以区医疗集团为中心，上联各级三甲医院，向下辐射带动村卫生室，构建了两端医联体，中间医共体的发展新模式。

「盐湖模式」在体制上破立并举，全面加强党对医改工作的领导，打破部门壁垒，整合相关部门办医职权，同时将村卫生室纳入改革范畴；在机制上精准绣花，建立数字化评价体系，实行目标责任制管理，并推进医疗资源下沉及同质化服务；在格局上优化联动，构建市、区、乡、村四级医疗服务保障网，开展家庭医生签约服务。

四、未来发展趋势如何？

医联体与医共体，是今年被反复提及的关键词。它们的未来发展趋势如何？面临着哪些挑战？对医院人力资源管理者的工作又提出了哪些要求呢？

1、坚持政府主导模式，创新分级诊疗制度

因基层服务能力不足、医保制约大医院乏力等现实因素，大医院「虹吸效应」的挑战仍然存在；同时，夯实医联体建设需要技术支持、财政供给、医疗资金下沉，在一定程度上给予基层医疗机构与牵头医院压力。因此，明确政府角色、完善顶层设计至关重要。

坚持当地政府主导，「管办分开」。满足医联体在产权上实现整合，成为自主经营、自负盈亏的实体。

创新并完善顶层制度设计，建立符合国情的分级诊疗模式，满足重新定位基层医疗机构功能，放开基层医疗机构诊疗范围限制等要求。

2、建立科学、合理和有效的薪酬管理体系

薪酬管理往往存在着两个极端：一种是不合理的薪酬待遇没有体现出医疗行业特点；另一种是因为收支两条线的管理模式，形成新铁饭碗，以致「高薪养懒」。医联体体制内的医务人员薪酬由医联体内部自主分配，为逐步缩小差异，形成统一的薪酬管理体系，势在必行。

2017 年四部委联合发布《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》提到，按照「两个允许」的原则，在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。

应对上述挑战，还需做到：一方面，坚持向「高贡献、高技术、高风险」三高倾斜和「按劳分配、优绩优酬」的分配原则，激发医务人员参与医联体工作的积极性；另一方面，重点考核牵头单位资源下沉及基层单位诊疗能力提升的情况，促进人员的柔性流动。

3、进一步推进现代医院管理制度

现代医院管理制度与医联体建设工作，两者相辅相成。医联体是开放的管理体系，各成员间易产生矛盾与冲突，需进一步推进现代医院管理制度和谐统一，以保证医疗体发展可持续。

2018 年下发的《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》要求：进一步完善医院管理制度，建立健全医院治理体系，加快构建权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。

2020 年年底，建设 100 家医联体和 500 家县域共同体试点的基础上，需要进一步推进紧密型医联体和县域共同体的现代医院管理制度，实现医联体和县域共同体内部的资源合理、有效流通。

我国对医联体、医共体的建设已由初期的探索阶段逐渐步入正轨，深圳罗湖、安徽天长、山西盐湖等地的成功实践也充分验证了两者的可行性。未来，只有在体制上理顺「事」，在薪酬上激励「人」，才能真正实现医联体和共同体的有效运行。