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很多朋友可能在商场或者地铁站里碰到过一些10元的快剪店。 其实，这种商业模式已经有20多年的历史了，1996年小西国义在银座开设了第一家这种模式的快剪店。 很多人，特别是很多男性朋友去美发店，最头疼的可能就是Tony老师不停的向你推销储值卡、各种服务、以及适合你发质的专用洗发水等等，这家店反其道而行之。 这就是QB House，从1996年创立，8年后，也就是2004年，成功上市，至今，它已经开了500多家分店，年收入40亿日元（约合2.4亿人民币）。而国内的模仿者基本都是以此为模板。 不过，国内的模仿者，在短期内可能成功的可能性并不是特别大，具体的原因今天就不展开说了，这不是我们今天想聊的重点。今天的重点是，这件事本身给我们的启发。 QB House的口号是，只专心做一件事—剪发，再加上因为只是剪发，操作时间比较短，其他顾客也不用长时间的排队等待，更没有人絮絮叨叨的让你办卡。创始人小西国义的灵感来自于他的一次理发的经历，他去剪头发，等了很久终于才轮到了他，开始之后，发型师助理却给他没完没了的按摩，向他推销护发产品。整个过程历时一个多小时，他共花费了6000多日元。小西国义觉得这些服务既繁琐又浪费时间，还被收取了额外的费用，而他要的仅仅就是剪头发。 1996年，小西国义把他的想法付诸实践，在银座开设了第一家店，这家店的特点就是10分钟快剪，他的理念就是“把时间还给客人”。他将顾客划分为儿童、老人、男士、女士四大类，为他们各自确定两三种标准发型。 小西国义对QB House的规划，店内设备统一成极简标准，常用工具只有剪刀、镜子、毛巾，相对传统的理发店，他消减的都是那些高利润的附加服务。为了能够实现盈利，必然要大幅度的降低成本才有可能，所以他们的店铺面积基本只有6-8平米，仅摆放3张理发椅，同样，另外一个决定性因素就是客流量，所以他把店都是开在人流密集的商场、地铁口等地，为每家店带来100人次的顾客。 还有一个问题需要解决，那就是免洗，为此他们还发明了一项专利—清洁碎发的小型吸尘器，可以快速彻底的把碎发清理干净。 其实，如果一家企业，一个行业开始进入了通过不断堆叠各种可有可无的高附加值服务来实现盈利的时候，那说明，这家企业或者这个行业已经到达了一个创新和颠覆的临界点。因为过度的高价值服务堆叠，基本上是选择那些对用户来讲本来可以不买的东西，简单地说，就是诱惑你用100块钱买下所谓价值1000元的产品，而这些产品对你而言可能可有可无。更深层次的原因是，企业的主营商品基本没有什么特别，没有什么差异性，只能通过这种模式来实现更大的利润。 这种模式在短期内会很有效，但是如果长此以往，这家企业可能会越来越难，因为这种策略很简单，竞争对手也会用，同样你也不具备其他的优势。 这种模式，说到底是利用人性的贪婪，爱占便宜的心理实现了单次性的销售。是对客户价值认知的迷失，看似给用户提供了更大的价值，其实是总价值的浪费。当然，在日常生活中，我们会被众多的赠品，他们的标签价值所吸引，额外的掏了很多钱，我们绝大部分人，在绝大多数时候，在消费时是没有理性可言的，这是人性决定的，在绝大多数情况下，这种模式会依然有效。 我只是想说，对于这种模式的依赖，对企业而言是很危险的。因为对企业而言，这种方式也会让自己上瘾，而最终也只会让自己在竞争的红海中越陷越深。 这里涉及到的一个最为重要的问题就是价值，也就是说我们认为为用户提供了更大的价值重要，还是客户认为被满足的价值重要，这里有一个很多人特别容易忽略的思维陷阱。 这里的差别很细微，但是是方向的南辕北辙，我们很多时候，都是这样，从自己出发来判定价值，而不是从对方的角度来看价值。我们认为为对方提供了多少价值，但是，这些价值对于对方而言，可能根本就不需要。 今天我们重点分享一段《管子》的内容： 《管子·治国》 先王者善为民除害兴利，故天下之民归之。所谓兴利者，利农事也；所谓除害者，禁害农事也。农事胜则入粟多，入粟多则国富。 简单的翻译一下： 先代圣王，正是善于为人民除害兴利，所以天下人民都归附他。所谓兴利，就是有利于农业。所谓除害，就是禁害于农业。农业发展则粮食收入增多，粮食收入增多则国富。 很多朋友可能看了这一段会感觉和上边所说的没有关系。其实，春秋战国时期的各个诸侯国，国力的竞争，首先就是人的竞争，有更多的人，开垦出更多的土地出来，产出更多的粮食，才能够真正的增强国力，这和企业争夺客户的逻辑本身没有区别，而核心就是开头所说的“除害兴利”。但是，核心问题就是除什么害、兴什么利。 何不食肉糜，这个典故就是从自身的利益认知出发，掉入了我上边所说的思维陷阱。 《管子》里对除害兴利的描述其实就是《牧民篇》里的四顺，就是帮人民解决掉他们所厌恶的四种情形，人民不喜欢忧劳，那就给他们安逸快乐、人民厌恶贫贱，那就给让他们获得更多的收入，生活富足、人民厌恶危险灾难，那就给他们安全感、人民厌恶灭种绝后，那就给他们提供生养繁衍的条件，这里的生育不是我们现在意义上的生孩子，是给他们提供生儿育女、繁衍生息的环境。 对于我们企业而言也是一样，得民心才能用民力，一家企业、一个组织如果想有凝聚力、战斗力，最为重要的就是上下同欲。怎么才能得民心，就是要顺民心、顺民意。 还是说回到商业，如果我们想紧盯住用户价值，其实可以形成我们的用户价值清单，这份清单既包括正面价值清单，也包括负面价值清单，环境、政策、消费心理的变化，都会随时让这个清单发生一系列的变化，而这些价值的重构过程，其实就是企业创新的着手处和发力点。 很多企业，特别容易犯的一个错误，就是为了创新而创新，而不是基于用户的创新。企业在不同的发展阶段，创新策略是不同的，在初创期和发展期的企业，更多的是需要紧贴用户的价值需求，而对于一些处于行业领袖地位的企业，可能就需要离的稍远一些，要专注于底层和基础研究的创新。简单点说，领袖企业需要更关注未来可能会被满足的需求，而初创企业则应更关注马上就能被满足的需求。 从消费品行业来说，不是要追求做到尽善尽美，而是要做到以尽可能低的成本做到比竞争对手更美。当然，这套理论更适合快消品行业，而对于奢侈品行业，是另外一套逻辑，需要单独的探讨。 商业创新的本质，其实可以用“除害兴利”来概括，只是除什么害，兴什么利，决定了这种创新的价值，但是千万不要陷入从自己的角度认知利与害的思维陷阱，而时刻需要紧盯的是用户的价值。 |
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