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定量指标体现管理能力 在企业的绩效考核体系中，由两个重要的指标体系组成，一个是定量指标，一个是定性指标。绩效考核指标的设定确立了员工绩效考核的内容和标准，是绩效辅导、绩效考核及绩效改进的重要依据。 定量指标体现的是财务类及经营性的成果，主要表现在当期或近期的企业成果，具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点，量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。 企业绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程，指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此，要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。 单独从考核指标量化来看，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。 为使初学者对考核量化指标有个基本的认知，先讲一个有关绩效考核的小故事，看看这个故事对大家有什么样的启示。  一家牛肉店的老板，雇了一位拉面师傅，为调动拉面师傅的工作积极性，设定了考核量化指标：卖一碗面，拉面师傅提成5角。一段时间后，销售量直线上升，但销售收入直线下降。原来拉面师傅在每碗里面多加了几片牛肉，这样每碗牛肉面的成本越来越高，利润却越来越少。 于是老板找拉面师傅重新设定考核量化指标：固定日薪乘以出勤天数。老板想，学新加坡“高薪养廉”的办法，给他固定高薪，销售量不与他的收入挂钩，这样拉面师傅应该就不会多加牛肉了。过了一段时间后，发现客人越来越少，老板观察后发现，拉面师傅放的牛肉分量少了，客人自然就不满意，回头客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面师傅工资一分不少，客人少了反而清闲，赚不赚钱他也就不关心了。 后来，老板又改了一种考核量化指标：基本工资+绩效工资（利润提成)的方式。但是拉面师傅不同意将房租、桌椅厨具、店面装修等费用计人成本，只考虑面粉和牛肉进价是多少钱，卖了多少钱，所以没谈成功。 这虽然只是关于绩效考核的一个小故事，但说明绩效量化指标的设定是否合理，直接影响考核结果，也反映出领导者的管理能力。以上是关于考核经营量化的指标故事，下面再举例说明生产量化指标的案例： 某制造企业生产车间设定三个量化考核指标：“计划达成率”、“品质合格率”、“人均产值达标率”，对应的绩效考核目标是96%、98%、100%，考核内容是计划月产量30000件，品质合格率目标是每1000件产品，980件产品合格，人均产值达标率目标是每人每月生产300件，如表所示。 车间量化考核指标表  从上表可以看出，车间的计划达成率并不高，产品合格率也只有98%，人均产值随着工人熟练程度的提高，人均产值也会提升，因此这个考核指标需要在一个周期内进行调整。假如六个月内，以上指标均达成的情况下，可以进行调整，调整的周期不能太短，一年内最多只能进行两次调整，调整幅度也不宜过大，一般不超过原目标的10%，比如计划达成率可以调整为97%，品质合格率可以调整为98.5%，人均产值目标已是100%，只需要调整考核标准，将“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每个考核指标不应大幅提高，比原来提高一点就可以了，以保证被考核者的积极性，调整后的考核指标如表所示。 调整后的车间量化考核指标表  考核指标调整后，要及时与被考核者反复沟通，达成共识。 以上这些量化指标，是建立在一定数据基础上的，是实实在在的指标，来不得半点虚假，所以管理者要想达成这些量化指标，就要具备一定的管理能力。 定性指标体现领导智慧 定量指标非常客观、具体，能准确反映工作成果，评价结果比较直观，效果好。定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。 定性指标和半定量指标都不可避免地具有考核人的主观评价，这种指标的公正公平性经常受到推崇定量考核指标者的质疑。但是定性指标、半定量指标对提高组织和个人的绩效是非常重要的，过多使用定量指标会使考核成本过高，不利于绩效考核的顺利实施。因此，选择绩效考核指标时应根据岗位的具体特点来选择，一般情况下应该定量指标、半定量指标、定性指标相结合。 定性指标（如流程、学习和成长类指标）体现的是企业控制协调水平、发展潜力等，企业高层管理者主要从事政策制定、运营监控、协调沟通等管理工作，其工作成效直接影响企业的整体运转情况和利润实现，这些是无法通过具体的工作过程来衡量其绩效的，可以采用与企业整体经营业绩相挂钩的定量指标来考核。但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，管理层的绩效考核指标不能全部量化，这是因为：第一，某些层面和方面不适用定量考核。管理者的控制协调水平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核。这不利于总经理对下属有全面的认识，也不利于企业的可持续发展。 第二，某些职位不适用定量考核。对研发部经理或知识型员工进行考核时，因为产品开发周期长，并且有一定风险，不是每个开发的项目都一定能成功，而且项目被开发后在考核其效益的时候还涉及资源、生产、销售、市场等许多因素，因此不一定能完全用定量考核。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面的情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理 工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。而现实工作中，一些员工(如中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等）由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 要使定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核的几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化为多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 最后需要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。很显然，后者对于管理工作的意义更为重要。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对其高质量完成工作会起到相当重要的作用。 |
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