这家公司的人力资源数字化转型，你得知道

胡伟丨步步高商业连锁股份有限公司集团人力资本组织发展部高级部长

公司简介

步步高集团是涵盖商品零售、电子商务（跨境）、商业地产、互联网金融、物流与供应链管理等多业态的大型商业集团。其创始于1995 年，2008 年在深圳A 股上市，2014 年开始着力进行数字化转型，并将自己定位为优质生活方案的提供者和解决者。截止2018年底， 步步高集团在全国共有510 家门店，近7 万名员工，年销售额在320 亿左右。 

商业背景及趋势

零售行业在中国经历了三个阶段：零售1.0 阶段，是指从超市概念引入中国到电商崛起这段时间，主要做市场细分及规模经济；零售2.0 阶段是电商正式崛起阶段，主要表现为渠道扩充，进入流量经济时代；零售3.0 阶段则是数字经济时代，主要特征为线上线下融合、业态跨界融合、生态资源融合以及社区服务融合。相关研究报告显示，影响未来零售最重要的三大因素分别为便利性、互联网以及移动通信。但无论如何，商业本质不会改变。如果把新零售看成人、货、场的重构，那在新视角下思考人如何提供服务、货物如何抵达、场景如何设定等问题就显得至关重要。 

数字化转型策略

在新零售的商业背景下，步步高调整其战略目标，致力于转型为一家由数据驱动， 线上线下融合的新零售企业。此外，公司将该战略目标进一步分解，最终确定从以下三方面进行推动： 

✚ 数字化顾客，即记录顾客的数据脚印， 建立网络连接，使得线上线下无缝连接， 优化客户体验。

✚ 数字化供应链，即建立B2B 共享采购平台、仓配一体化平台以及零担运力共享平台，通过这些平台的开放，实现资源开放共享。

✚ 数字化运营，即实现前端运营移动化、后端运营共享化，并高效提供业务洞察与决策，实现集团运营的高效协同。

总体来看，步步高数字化的最终目标为：通过提升组织效能，创造更大的价值，并为客户提供更优质的服务体验。

人力资源策略

为承接集团的业务转型战略，步步高人力资源部制定了自己的人力资源策略。该策略聚焦三个关键词――再造、分权与赋能。人力资源部致力于围绕这三个关键词将组织打造成能够小团队独立作战、快速适应公司的战略调整且能灵活应对市场变化的公司。 

变革

步步高集团人力资源系统认为，某个点的改变很难推动组织真正意义上产生质变， 因此其致力于打造一套适合数字化商业时代的体系来推动组织整体的变革。同时，当企业战略目标确定之后，人力资源最大的输出应是人才成果的输出，从而进一步产生商业成果。按照此逻辑，步步高集团从人才的招聘、发展、跟踪、绩效和培训出发，开展一系列变革举措。

✚ 职级体系扁平化

首先，在外部咨询公司的帮助下进行职级体系的扁平化。该咨询公司从影响力、沟通、创新、知识及风险这五个维度的12 个因子出发，重新定义了步步高的组织层级。

人力资源部以此为指导开始扁平化公司的职级体系，虽然过程中遇到很大的阻力，但其仍将原有的13 个层级缩减为7 个层级。职级的扁平化一方面带来了组织效能的提升， 另一方面也使得公司内部资源得到最优化配置，并在公正、透明的环境下与员工进行沟通， 使得整个组织以更加短、平、快的方式去接受并传递信息。

✚ 职能中心共享化

步步高集团将人力资源、信息、财务、风险、审计等职能部门在集团范围内进行共享化，以期强有力的后台。具体来看，步步高集团将所有职能部门分为三大类，即后台、中台、前台，分别负责决策、执行和操作。其中，后台主要对效率驱动、系统建设及流程规范负责；中台主要对专业驱动、资源整合和能力输出负责；前台则负责驱动业务、资源调配并提供具体解决方案等。总的来看， 前、中、后台工作的基本逻辑为：后台将所有流程梳理清楚之后，由中台将这些流程进行模块化、数据化，最后，由前台将平台与服务联系起来，直接为员工提供服务。

以步步高集团人力资源的共享化为例， 其依照“流程模块化—模块数据化—数据平台化—平台服务化”的思维路径将人力资源分为前、中、后台。前台直接与业务部门及员工产生关联。为了使前台更好地承接操作性事务，步步高打造了四个中心――人才获取中心、薪酬共享中心、人才发展中心及员工关系中心。通过以上四个中心，前台已可承接近70% 的操作性事务。中台主要负责人力预算、组织设计、招聘规划、调配机制设计和培养机制，同时进行资源配置与文化关怀等工作。后台则负责组织规划、绩效管理、薪酬体系与信息系统规划。

以上改变使得步步高的人力资源效率得到显著提升，如，招聘模块缩减50% 的同时招聘响应率提升了50%，且招聘成本降低了30%。此外，步步高还对公司内的审批流程进行了简化，推行最多只需要七人签字原则。步步高集团将所有流程的平均审批节点控制在五个，对于普通的、操作性事务的审批则只需三人签字。对审批流程的简化大大提高了业务部门对后台的评价。

✚ 年龄结构年轻化

目前，步步高员工的平均年龄在35 岁以下。为了使管理团队年轻化，步步高集团制定了一张集团各业务单元各职级招聘年龄标准表。除了这张标准表，为切实达到管理团队年轻化的目标，步步高集团还着力推进校企合作，并将校企合作放在战略性工作的位置上。步步高在其业务涉及的各省份，包括湖南、四川、江西、重庆、广西等地均开展了“百校工程”；公司与院校的合作不止停留于浅表，而是通过打造合作基地的方式，通过“1+2+3”的协作方式与各院校保持深度合作。至今为止，步步高每年招聘的逾一万名新员工中，来自校企合作的员工数为5,000 人左右。年轻员工的加入，加速了步步高对原有陈旧的管理理念的更新，也为组织带来了更多活力。

✚ 人才培养立体化

✎ 纵向发展

为了更好地保留公司的年轻人，步步高为其制定了一套完善的立体培养计划。在该培养计划中，员工可自由选择纵向发展或横向发展。总体来看，步步高针对基层、中层、高层管理者均提供了相应的发展计划。如， 对基层管理者的后备――大学生――提供“大学生发展计划”，其中又对不同院校背景的学生提供不同的发展计划，如，面向大专生提供“未来星”计划；面向普通一本及较好专业的二本生提供“启明星”计划；面向双一流院校和全球QS 排名前30% 的学生提供“闪亮星”计划。顺利通过“星计划”的学生将进入正式员工的发展体系中。之后，步步高集团会为其准备“龙计划”，即按照“育龙— 潜龙—飞龙—蛟龙—云龙”的发展路径对其进行相应培养。若大学生经过1-2 年的发展能顺利通过该培养计划，将会被送入“剑计划”中继续培养，其可以独立开设门店，在实战中为职业生涯的发展提速。在“剑计划” 中表现优秀的员工将会被公司锁定为中坚核心力量，并有机会参与更高阶的“鸿鹄计划” 与“鲲鹏计划”，通过以上两个计划的员工会参加公司与中欧商学院合作的课程，并有望被快速提拔为公司高层。

✎ 横向发展

对组织来说，没有横向发展计划将会失去一部分组织活力，而对于年轻的员工来说， 横向发展计划与纵向发展计划同样重要。步步高会在以上提到的所有计划中将运营线与职能线打通。步步高集团，职能线人员具备较高的素质，因此若将这部分人才挖掘出来放在业务线中发展，可能会有意外的收获。为打通业务线与职能线，实现员工的横向流动，公司鼓励职能线员工在以上提到的任一发展计划中报名参与。若业务人员有转到职能线发展的打算，步步高也同样提供相应的转岗机会，因为在步步高看来，业务人员对业务的经验能使得业务与职能实现深度融合。

经过几年发展，公司中高层外招和内培比例由五年前的5:5 变成了两年前的3:7，而这一指标的下一个目标为2:8。此外， 通过鼓励员工在不同岗位间的轮换，步步高逐步打破了组织内部壁垒，实现了内部信息的快速流动，增加了组织在这个快速变化的时代的灵活性。

✚ 业务驱动合伙化

为进一步调动员工的创造性、积极性，步步高在公司内部推动合伙人计划，该计划致力于在成本最小化的前提下，实现员工老板化，并创造最大的价值。在步步高看来， 只有将事业共同体的组织形式融入命运共同体的信念，组织的能力才能发挥最大。在这个过程中，组织效能与收入、费用和时间紧密相关。步步高从这三个因素入手，致力于实现： 

◆ 确立与市场挂钩的分部门核算制度，即用销售最大化、费用最小化应对市场的小部门核算。

◆ 培养具备经营意识的人才，小单位授权经营，需具备经营意识，从员工“要我干” 的立场转变为领导人“我要干”的立场， 不断培养其共同经营的意识。

◆ 实现全员参与的自主经营，即努力实现理念共有、目标共有、信息共有，提升全体员工的经营者意识，使其在工作中找到价值、体验成就感，并完成由事业共同体向命运共同体的过渡。

步步高集团搭建了一个自主经营的模型，该模型包括：一个经营哲学，即以人为核心的经营哲学；五大系统，即划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统和管控系统（PDCA）；三张报表，即价值核算表、价值评估表、价值分配表；两个效能提升，即组织效能提升、员工效能提升。

在步步高集团人力资源部看来，做合伙人最重要的是在公司范围内全面贯彻经营哲学。其将该哲学进一步细化为12 条经营理念、8 个行动准则，融于企业文化，在管理层会议时宣讲。

为准确诠释以上每一条经营理念与行动准则，步步高集团均给出了具体的案例。通过对于文化、理念的宣导，合伙人概念已深入人心，再配以相应的体系、流程、制度，步步高集团便顺利地将合伙人制度推行下来。

✚ 授权体系前置

在完成以上工作后，步步高开始了集团内部的授权体系前置，即给员工授权赋能。授权赋能是创造性分配权力，当两个或多个组织或个体共同分享信息、知识及责任时， 总体权力会增加，所以授权赋能不是权力丧失，更不是零和博弈。因此，在有了制度的保证后，步步高集团便放心大胆地对员工进行赋能，致力于“让一线听得见炮火的人决策”。

在授权边界清晰、管理过程可视的前期下，步步高集团将总部的决策权下移至各事业部，授予其自主经营权。其中包括：财权， 使其能自主调配预算内费用；人权，指总监级以下人员的人事管理权；业务权，自主制定经营策略并管理营销资源及日常业务活动。同时，收紧各事业部的部分权力，例如财权，即由总部包揽预算管控；人权，即由总部进行对高管的人事管理；业务权，由集团总部进行战略制定、风险把控、跨BU 重大资源调配等。如此，在可行可控的范围内， 步步高集团通过收、授权实现了1+1 ＞ 2 的目的。 

结语

在这个复杂的时代，人力资源显示出了独特的重要性。确保业务的成功是人力资本系统的最大使命。步步高集团的人力资源部从业务的角度出发推进的一系列旨在提升组织效能的变革已达到其预期目的，人力资源部也因此成为了公司的战略合作伙伴。

来源：智享会《HR Value》No.48