一、SWOT分析模型S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析模型 SWOT分析在使用中要避免主观性的过度影响，可以结合多标准决策和加权的方法来使用。
二、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，从特定行业结构、企业行为和经营结果这三个角度分析公司在受到外部冲击的影响。 SCP分析模型 三、ROS/RMS矩阵销售回报和相对市场份额矩阵（ROS/RMS矩阵，Return of Sales/Relative Market Share）用于分析企业不同业务或产品的发展战略。 ROS/RMS矩阵 销售额与市场相对份额成正比，销售额越高，该业务或产品销售回报越高。随着销售额的不断增加，其相对市场份额和销售回报，也应该在上图的“通道”内由低向高不断增加。若销售额增加，而销售回报或市场份额反而降低，则企业应把重心放在改善该业务产品的经营状况上，而非进入其他领域。 四、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action EvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）用于分析企业外部环境和应该采取的战略组合。 SPACE矩阵 矩阵的坐标轴代表了对企业总体战略最为重要的四个因素： 1.企业内部的两个因素：财务优势（FS）和竞争优势（CA） 2.企业外部的两个因素：环境稳定性（ES）和产业优势（IS） 矩阵被坐标轴划分为四个象限：进取、竞争、保守、防御。 使用方法： 1.选择构成四个因素的一组变量，如投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 2.对FS和IS的各变量评分，范围为+1（最差）到+6（最好）。对ES和CA的各变量评分，范围为-1（最好）到-6（最差）。 3.将各轴所有变量的分值相加，分别除以各轴变量总数，得到四因素各自的平均分。 4.将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。 5.将X轴的两个分数求和标在X轴上；将Y轴的两个分数求和标在Y轴上，得到XY两周构成的向量。这一条向量所处矩阵对应了企业应采取的战略类型。 应采取的战略类型： 1.向量位于进取象限时，则企业当前的内部优势和外部机会都非常好，应当抓住机遇，采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等战略。 2.向量位于保守象限时，企业应该保持现有优势并避免冒险，采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等保守战略。 3.向量位于防御象限时，企业应克服内部弱点和外部威胁，采取紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等防御性战略。 4.向量位于竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。 五、波特五力分析模型波特五力分析模型被用于各行各业的战略制定。无论你所处行业是做国内生意还是跨国生意，竞争规则都逃不过这个模型。该模型的五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 波特五力模型 这五种竞争力就是： 1.产业竞争对手的争夺 在五力中最重要。公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势，方能战胜竞争对手获得成功。 影响因素：产业增加、竞争者的多样性、公司的风险、固定成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、退出壁垒等。 2.潜在新进入者的威胁 公司不得不警惕新进入者，这也将令公司增加相应资源投入。 影响因素：资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、经济规模、专卖产品的差别、商标专有、行业内企业的预期反击等。 3.潜在替代品的威胁 替代品影响了我方的定价策略，一旦我方价格高出某个上限，客户将转向替代品。 影响因素：替代品价格表现、转换成本、客户对替代品的倾向。 4.供应商的议价能力 供应商的垄断程度将影响行业的竞争激烈程度。供应商越垄断，行业竞争越激烈。 影响因素：批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁、投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度等。 5.购买者的议价能力 购买者在呈现大规模采购的情况下会对产业竞争造成重要影响。 影响因素：价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、决策者的激励。 六、波士顿分析矩阵用来协助企业进行业务组合或投资组合分析。两个坐标轴分别行业市场增长程度和企业目前市场份额。四象限分别代表了不同的管理、投资组合策略。 波士顿分析矩阵 企业应当考虑用金牛型业务资助明星型业务，检查山猫型业务，抛弃瘦狗型业务。 1.金牛型 行业需求增长率低，企业市场占有率高，产生健康的现金流可用于向其他方面提供资金。 2.明星型 行业需求增长率高，企业市场占有率高，需要大额现金流维持增长，同时产生大额利润，处于现金平衡状态。 3.山猫型 也叫问题型，行业需求增长率高，企业市场占有率低，需要大量的现金流投入。 4.瘦狗型 行业需求增长率低，企业市场占有率低，中等现金流使用者，该业务的虚弱竞争地位带来现金流陷阱。 七、战略钟战略钟是一种用于思考企业竞争战略和取得竞争优势的方法。 客户的购买原因有两种：一是认为该产品和服务的价格比竞品低，二是认为该产品或服务的附加值比其他家的更高。 战略钟模型将“产品/服务”与“价格和附加值”综合考虑，使企业按以下8种战略来经营。这些战略有可能成功，也可能失败。 战略钟模型 1.低价低值战略：关注价格敏感的细分市场，同时降低价格和附加价值。 2.低价战略：即成本领先战略，即保证产品服务质量，但降低价格。该策略容易被竞品模仿，如果企业做不到比竞争对手低价，或客户难以权衡质量和价格的平衡，则可能失败。 3.混合战略：提高品质，降低价格。该策略对企业满足客户价值的能力和降低成本的能力要求较高。 4.高值战略：即差别化战略，通过提高产品服务品质争取更多市场占有率，通常可在产品外观、质量、功能等方面的独特性提高竞争优势，或在服务质量、客户服务、品牌文化等方面做文章。 5.高价高值战略：即集中差别化战略，用高品质高价格的策略竞争，这种策略约束了产品服务只能在特定的细分市场竞争。 6、7、8.高价低值战略：若企业处于垄断地位，无需考虑成本和品质，则天下太平。一旦有可以匹敌的竞争对手出现，企业将失败。 八、波特价值链模型企业的竞争力建立在一系列相互关联的活动上，这些活动比竞争对手做的好，企业的竞争力就比对手高。 波特价值链模型 价值链展示了总价值和两大类活动（基本活动和辅助活动）。
价值链分析重在分析哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。应该考虑是否存在下述可能性： 1.价值收入不变，成本降低 2.价值收入提高，成本不变 3.工序投入降低，成本和收入不变 4.同时实现以上3点 九、三四矩阵 分析成熟市场中企业所处的竞争地位。三四矩阵（或称三四规则）是从经验中得到的假设，没有经过严格证明，但却颇具参考意义。 三四规则 该模型下，成熟稳定的市场的竞争参与者分为三类。
由经验曲线得到的结论可知，成本是市场份额的函数。
重要的结论： 每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 对于两个竞争者，提高相对市场份额的那一方，能以较少的代价，在产量和成本上同时取得增长。但是这样的话，对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。 当然，在优胜者和参与者激烈竞争时，弱小的生存者最可能受到伤害。 十、三三矩阵 通用公司和麦肯锡公司使用的三三矩阵也叫GE行业吸引力矩阵。用于分析公司某业务单元应采取的战略，通过三三矩阵保证企业资源分配的合理性。 三三矩阵 两轴代表市场吸引力和竞争地位。分析公司某项业务时，对这两个变量进行打分。市场吸引力有强、中、弱3个等级，竞争地位也有强、中、弱3个等级，也可以根据需要对两个变量的因素做加权。 市场吸引力相关因素：
竞争地位相关因素因素：
然后，得到该业务在矩阵中的位置，各位置的含义为：
最后选择需要实施的战略是三种：
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