合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则

庄园图书馆 2020-01-19

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眼下有两个比较热的词，一个是“企业平台化”，一个是“合伙制”，PPS平台合伙制已经成为未来企业管理最大的趋势，互联网商业模式和合伙制管理模式是新时代做企业的标配。短短几年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。万科、华为、阿里巴巴、小米、爱尔眼科、永辉等企业巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。

透过本文，你可以看到合伙人制度背后的权规则、人规则与钱规则。

一、合伙人制度背后的权规则

合伙制不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。

合伙人制度背后的权规则，主要特点包括：

（1）保证合伙人对公司的控制权。对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张；另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。

投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。

而阿里合伙人制度却能保证合伙人对阿里的控制力。阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。

如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。

阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。

（2）确定合伙制人的标准与条件《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。

公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。

这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。

合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。合伙制当然不单纯等同于股权激励，股权激励本质上还是胡萝卜加大棒政策的经理人雇佣与激励制度，合伙制的本质在于资本与人才共创共享。

（3）授权赋能。授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。

从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。

（4）约束风控机制。出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向，另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗(例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益)，也为降低公司未来面临法律争议的风险。

合伙制的核心本质是一种创业制度，它可以实现自创业、自组织和自驱动。

二、合伙人制度背后的人规则

人力资本在知识经济时代表现的越来越强势，它的差异性越发凸显出来，反观资本却不再居于强势地位，在过去，开公司办企业总要资本先行，而如今则是先聚集人才打造团队，人本已经超越资本成为第一要素，如今的人本已经可以吸引和雇佣资本。

例如，万科把职业经理人升级为事业合伙人，也将它的人才理念由原来的“人才是万科的第一资本”改为“人才是万科的唯一资本”，可见人本的地位在这个时代日益重要，国家的发展需要人才，企业的发展也需要人才。

合伙人制度背后的人规则，主要特点包括：

（1）要帅才还是要专业。合伙人目标分类与角色定位如何安排?不同类型合伙人在哪个层面合伙?与谁合伙?……不同的企业可能有不同的答案。

狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才。广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。

在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。

（2）通过合伙制激发人的潜能。合伙制是一套战略管理体系，管理的本质是什么?就是激发人的潜能。制度决定人的行为，好的制度可以充分激发和发掘人的潜能。

在过去，经理人的主人翁态度、工作积极性、工作潜力都无法良好的激发，现在转变为资本与人才合作，二者关系平等，人才的话语权提升，对企业剩余价值的分配权提升，利益分配更公平，这有利于人才潜能的最大化激发和释放。

（3）实施合伙制才能留住人才。获取关键人才的要求催生合伙制经营模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。

企业为什么遭遇人才荒？公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业；一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业；总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。

实施合伙制为何能够留住人才?

实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：

第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把企业当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。

第二，把职业经理人变成企业合伙人。企业要与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。

第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让优秀人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。

第四，企业致力打造的“企业平台+合伙人制”模式，是期望为最优秀员工提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。

（4）合伙制有助于人才管理和效率提升。每个创业组织，当员工成为合伙人之后，也就实现“人人成为经营者和创业者”。这能够激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给经营单元，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。

在合伙制这种机制下，合伙人对待工作是靠内心的自驱力，工作就是事业，因此不需要过多的管控和督促，能以主人翁的态度投入事业，把公司的事当成自己的事，工作效率和效果自然提升。

稻盛和夫把员工分成自燃型、点燃型和阻燃型，“自燃型”的员工，不需要外界的激励或者动力就能自动自发的把事情做到更好；“可燃型”的员工可以通过外界的激励很好的完成工作，同时，这类人也容易受到“阻燃型”员工的影响；“阻燃型”员工是无论怎么激励都无法投入激情到工作中，他们或冷漠、或麻木，不仅自己缺乏激情，还可能夺走周围人的热量。

而在合伙机制下，能够把“阻燃型”或“可燃型”的员工进化成为“自燃型”，也给了“自燃型”员工更好发挥自己力量的舞台，不需要外界的激励也不需要监督，他们会主动的投入到公司的事业中，把公司的事当做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。

所以说，合伙制作为经济时代的一种共创共享共担机制、事业发展机制和分布式组织管理机制，它是能够改变员工的行为的，有利于公司对人才的管理和效率提升。

三、合伙人制度背后的钱规则

基于能力与资源参与分配的机制，是“合伙人机制”天然构成中的一部分，但却远不是全部。例如高盛的合伙人机制，在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动高盛百余年发展的重要驱动力。

对大部分企业而言，往往来不及做好万全准备就得迎接合伙人机制的到来，边实施、边完善，被认为是更实际的操作方式。而这也恰好是合伙人机制作为“生态系统进化机制”的一大特点。

激励作为最显性、最直接、最便于在短期内实现的部分，往往被许多企业选为探索“合伙人机制”的第一步。

合伙人制度背后的钱规则，主要特点包括：

（1）劳资合伙。企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展。企业实施合伙制经营模式，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。

劳资合伙，什么意思呢？作为老板，在公司承担经营管理的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。

“劳资合伙”，能合理体现经营者的人力资本价值，也是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。

（2）出资or不出资。合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例……这些都可能影响到激励模式的选择。

按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑——例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资；而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励；即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆。按企业发展阶段与行业来看，例如互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。

激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。因此，公司搭建的合伙人级别分为几类：第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励；如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东；未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。

可出资的一种方式，就是公司与核心高管合资成立创业组织（可以是虚拟，也可以实际注册），共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。合伙制经营模式，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。

可出资还有一种方式，即员工成立创业组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种合伙制经营模式，让人人成为经营者，在公司平台内部创业。

（3）利益分配如何拿捏。利益分配方面，合伙制经营模式下，资本、员工之间的利益分配更公平，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险。

合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度；在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。且相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常较高。