一个4年“不见面”的创业公司，如何做到人效超300万？| 远程办公大揭秘

疫情危机下，在家办公、远程办公成为热门话题。

高维学堂算是线上远程办公模式的国内先行者，创办4年来，一直都是采用线上办公，我们没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI，同事之间一年见不上几次面。一路走来，做得还不错。4年来，我们保持着每年55-167%的业绩增长率，人效超过300万元。

在这个非常时期，想借这篇文章把一些我们在实践探索中比较有用的认知和经验整理出来，分享与您，希望对您有所参考和借鉴，少走一些创新的弯路。

编辑 | 高维君

 

今天，一条“疫情致西贝20000多员工待业”的消息在朋友圈刷屏了，引起了无数创业者的共鸣。

 

在疫情危机下，企业节后复工似乎变得遥遥无期。西贝创始人贾国龙在接受媒体采访时说到，“西贝员工20000多人，一个月工资超过1.5亿元，两个月就得3个多亿，而西贝账上的现金流撑不过3个月。”

作为一家年收入超过50亿元的餐饮龙头企业，依然承担着如此巨大的压力，那么其他的小企业，又将如何是应对呢？

 

其实，不光是餐饮企业，其他的所有行业都面临如此的困境。这次的黑天鹅事件影响着每一个人，往年这个时间早已经进入火热的第一季度冲刺中，今年大部分人还都困在家里，不管是企业主还是每一位员工，内心都是焦虑和煎熬的，虽然程度和出发点有所不同，但可能没有哪一个时期大家像现在这样渴望见到彼此、正常上班。

 

这也让线上办公模式再次成为话题，在微信上检索“线上办公”、“在家办公”等相关词汇，也会发现，其指数急剧上升。大家纷纷讨论和探索线上协同办公的可能性。

高维学堂自创办4年来，一向都采用线上办公，我们没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI，同事之间一年见不上几次面……可以说，高维是这种线上协同办公模式的国内先行者。

 

一路走来，做得还不错。4年来，我们保持着每年55-167%的业绩增长率；我们在北上广深厦杭有6个直营教学点，开课600多场，去年服务学友超过10000人次；我们有20多位来自全国各地、视科学创业为共同事业目标的小伙伴；团队人员流失率不高，4年共走丢了3个伙伴，其他人来了高维就长期扎根；最骄傲的是我们聚合了来自五湖四海的13000多名创始人学友和四十多位大咖老师。

 

分享这些，不是为了得瑟，只是为了想让您多一点放心：远程协同办公，也可以做到长期高效的。

 

在这个非常时期，想借这篇文章把一些我们实践探索中比较有用的认知和经验整理出来，分享与您，期望对您在复工期尝鲜在线远程办公有所参考和借鉴，少走一些创新的弯路。

 

诚然，已经有很多关于远程办公的内容和文章，不过坦白讲，多数是在谈个人经验甚至只是个人看法，要么是规则、工具等实操性的建议，当然都很有价值，我们也在从中受益学习。不过规则定好、仪式做好、工具配齐……这些要素，在真实实践中，还真不是远程办公高效的内核。毕竟上有政策、下有对策，对策总比政策多。

 

准确来说，那只是可以启动和应付远程办公了，这些对于短期突发情况下尽快进入远程办公状态是有价值和作用的，但肯定谈不上做到高效远程办公或长期远程办公。所谓高效，应该是指这样的一种办公方式仍然可以业绩正常甚至人效更高，企业更健康持续发展。

 

或许，这次事件过后，远程办公会成为一个长期的企业命题。

 

所以这篇高维的分享更多是着眼于长期，而且并不仅针对于线上高效办公，准确来说，是无论线上线下都要做到高效办公。

1

高维被迫走上“线上办公”这条路

 

其实高维的线上办公模式并不是一开始就这样的，而是一步步探索出来的。

 

高维一开始并不是做企业培训，而是组建了技术团队，为商学院和培训公司做技术服务。2015年刚创立时，公司名叫“我包啦科技”，那时，我们是有固定办公室的，理所当然地认为：办公，就应该在办公室啊。

 

但是，这次短暂的创业经历，很快就以失败告终的。两名创始合伙人带领技术团队苦干了大半年，最终销售额仅有9000元，还是朋友友情赞助的。而且，一直不见起色，业务难，人难留，最后团队解散了。解散之后只剩下创始合伙人，嗯，就两人，还窘迫得连办公室租金都难以支付。

 

痛定思痛，这倒逼着他们开始探索组织形态的另一种可能性——毕竟工作还得继续。于是退掉办公室，开启了在家办公的省钱模式。他们不得不先自己做架构，然后进行项目分解、任务分拆，再把任务分包出去，找到自己的朋友，还有外面的自由职业人员帮忙完成。

 

结果发现，这种模式和招一群人聚在一起办公比起来，不仅该完成的都完成了，时间成本、管理成本、办公费用、“薪资”费用等整体成本反而更低了。当然，选择远程办公，这不是钱的事，但省点钱总是好事。

 

同时，高维创业时还面临着一个人才挑战，当时在深圳创业，我们要跟大的互联网公司们抢技术人才，难度特别高，成本也特别高。

 

后来我们发现，可以用一线城市的薪资，吸引那些在二线、三线城市的优秀技术人才。虽然说管理难度高了一些，但是对于人才的获取，难度就一下降低了，值得这么干。在吸引优秀人才这个事情上，我们认为，空间跟着人才走，而不是人才跟着空间走。

 

此外，由于当时CTO搬到离公司很远的地方居住，上下班来回近四个小时，白天一大部分时间都白白浪费在通勤路上。当时，作为创业团队的股东，他们认为谁也不会偷懒，所以决定分开，各自在自己家里办公。于是坚定地走出了线上办公的第一步。

2

你的员工到底是在家办公，

还是在家玩游戏？

 

坦白说，一开始的时候，我们也担心，花了钱，招了人，就这么放任让他们在家自由办公，这行得通吗？

 

人又见不到，就算可以通过电话、微信等工具聊，但是你怎么知道他是不是在工作呢？他到底在家睡大觉，还是在家工作？他到底是去见客户，还是去逛街了？其实都是有担心，也产生失控感的焦虑。

 

但是，说实话，即使在同一个办公室里，就在你眼皮底下，你一样会有担心。他到底在上网购物还是在玩，他是在那边发呆还是在思考，其实你也是搞不懂，也管不着的。

 

但是，由于当时高维无路可退，逼得不得不去探索出在线如何高效工作？

 

这个过程中，慢慢就发现了，每个人都有属于他自己的高效工作时间，有的人喜欢在晚上工作，夜深人静没人打扰，这个时候更专注，产出也更高。有的人喜欢早早起来工作，一大早神清气爽，精力充沛。后来我们发现，其实我们不用管每个人的时间，大家各自分工，共同完成任务，一起往前走即可。

 

至于大家最关心的偷懒问题，其实，在我们的实践中，一个人的工作的状态怎么样？是不是尽心尽力的做好工作？是不是在挑战自己？在一起协同工作的过程中，其实都是一览无余的。

 

线上办公不仅颠覆传统的认知，而且也是反人性的。在这里，有两个认知我们想跟大家分享一下。

 

1.信任的正反馈

信任是最难的。很多的管理制度，是假设人是会偷懒的，会消极怠工的。

 

而它的对立面是人可以对自己负责，和对成果负责，是可以信任的。在职场里面，总是有那么一大部分人，其实他们都是很负责的。因为某种程度上人是社会性的生物，它在本性是希望创造价值，希望被别人认可的，希望被信任。

 

所以，当一个新人进来，不管对方怎么样，我们都会先给对方12分的信任，而不是防备，也不是怀疑。我们是优先选择信任。

 

信任一定是先给予的。从我们过往的经历中，当你首先付出了信任，那么大概率也能获得对方的信任。这就是信任的正反馈。这个东西其实也是在过程中慢慢磨合出来的。

 

当然，在这个过程中，也会遇到一些个别消极怠工或负面的，但这是小概率的，基本都在试用期期间完成拆除“炸弹”。

 

2.找到并呵护好一个人的内在驱动力

如果你是管理者，该如何保证远程团队中人人都长期保持充足的劲头呢？应该用大棒鞭笞他们呢，还是用胡萝卜引诱呢？这两招都不行，对于远程办公，效果极差。事实上，这两种办法都会削弱生产力。

 

唯一靠得住的办法，就是鼓励他们从事自己喜欢的、擅长的事情，而且最好跟他们喜欢的、在乎的人一起做事。除此之外，没有捷径可走。这就要围绕一个人的“成长、成果、成就感”去组合出他的内在驱动力，并匹配能让他发挥所长的事情。

 

当你实现这个后，你就不须再像以前那样，要时时刻刻担心一个人是不是在偷懒，是不是在怠工，而是会转头关注他的成长、他的成果、他的成就感，去下足功夫帮助他真正做到自驱动和自管理。

 

这是远程工作中，持续保持强劲动力的窍门。

3

重新定义“雇佣关系”：

交易成果，而不是时间

 

德鲁克在《卓有成效的管理者》的第一章中提到了三种角色：体力工作者、知识工作者、管理者。体力劳动者的特性是执行，知识工作者的特性是思考，管理者最大的特性是要做决策。

在传统的管理模式，我们往往把知识工作者变成了体力劳动者。因为这种模式来自于工业时代，它的交易模式是，我买下你的时间，然后你按照我的工作标准，按照我的指令执行。

 

它更多的是一种管控，不需要员工太多思考，你只要按照标准把活干好就行了。而思考，是管理者的事情。所以，它的决策与执行它是分离的。

 

这就是原来这种工业时代的管理方式，因为这样能确保整个系统效率最优。

 

这样带来的一个结果就是，我付的工资其实是买你的时间，而至于如何创造成果，这是管理者的事情，是企业主的事情。这也导致了它的分配模式是，员工拿固定，企业拿剩余。它的剩余价值是归企业家所有的。

 

但是，今天我们进入知识经济时代，知识工作者其实具有很大的潜力，并且它是可以重新被激发和挖掘出来，他的工作产出在某种意义上是可以无限创新的，至少是可以无限微创新的。

 

我们认为，知识工作者可以独立思考自己的工作，思考如何创造更大成果。这个时候，学习会变成他自己的事情，进步也变成他自己的事情，他是自我驱动的。这跟工业时代的管理理念，是完全不同的。

 

对于组织来说，就应该是帮助他去创造出更大的成果。而在分配模式上，是按照某一个比例进行分享，我们把这叫做“共创共享”。也通过这种分配机制，也有效促进了组织与个体之间的共生共长的正向紧密关系。

 

所以，在高维的整个机制里面，我们就要打破原来的东西。无论是班主任还是后台的工作人员，只要创造的成果能够被低成本计量，就能进入“共创共享”的这个机制里。

 

这背后的一个核心理念是，相信人是知识工作者，能够自我管理，能够运用自己的知识和专业能力，把资源最大化转化为成果。组织其实是起到一个支撑、赋能的作用，而不是管控。

 

其实，当你没法整天盯着某人的时候，最根本的判断标准就是工作成果。从交易时间到交易成果，这背后带来很多东西是不一样的，从认知到行为都有不一样的改变。当然，这需要一步步探索，一步步往前走，并不是说一下子摒弃掉传统薪资模式，在高维内部，至今还有近40%的伙伴是存留着传统薪资模式。

 

为什么呢？

 

因为有些工作贡献和成果的计量成本太高。体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子以及质量如何。但是，知识工作者创造的成果或者说价值，它很难去衡量。如果你要去计量它，这个成本是很高的。这个时候，它就不适合用成果的方式进行交易。

 

“员工拿固定，企业拿剩余”和“共创共享”这两种模式，虽然说起步都一样，但是它往前发育和进化的方向是不同的。在这个过程中，如果知识工作者的成果可被低成本计量的话，就可以切换了。我们其实也是一点点向前探索，让我们每个人的工作往成果最大化创新创造的方向努力。

 

例如，高维现在的职级薪资＋项目制奖金，就是探索更进一步的成果量化机制。

 

项目制，其实既是一种创造成果的载体，也是成果价值的“模糊计量”方式。所谓的“模糊计量”，就是说，在一个组织里，说做多做少，有时很难精确计量，但是一个项目组内，每个人内心都会有一个基本的判断。这就像华为的“项目奖金机制”，项目内部相互评估协调即可。

比如说，高维经营合伙人之间也都是用这种模糊计量的方式，我们叫做《贡献评估表》——我不给自己打分，给其他人打分，最后综合起来，基本相差不太远，几分钟就相对公平、合理地完成了贡献计量。因为大家的眼睛都是雪亮的，谁的贡献多和少，大家心里都是有衡量的。

 

这个东西看起来容易，但是做到也特别难。它需要一个前提，就是大家相互之间必须真正的信任，这是一切的前提。

4

如何降低线上办公的“感性管理成本”？

 

员工需要激发，而不是管控。员工是一个公司最重要的资产，我们相信，知识工作者的潜力是可以重新被激发和挖掘出来的。

 

1.要招对人

 

激发员工的关键第一步是：招对人。经过长期的观察和实践，我们认为，高维人才需要满足三个标准：

 

一.有自己的兴趣和特长，能够独立担当起这一块的事情，这叫各司其职。

 

二.对公司所追求的事业的方向和目标有认同，能够感知到事业的意义和价值。这个不一定说要产生多么大的认可，尤其是像技术或者财务这种比较偏后台的，可能没有那么深刻地感知到这种意义和服务客户的成就感，但他跟一群对的人在一起工作，能够感到舒服和开心。

 

三.这是特别重要的，也是我们最看重的，能够快速成长的能力，我们也叫学习力。他能够跟着我们的事业不断往前走，能够快速学习、快速成长，并且不断挑战自己，担当起更大的担子。

 

很多时候，我们在找人上面下的功夫不够，然后下了10倍的功夫去弥补前面犯的错误。所以，我们在找人方面是很谨慎的。我们发现，判断工作质量的最好方法就是，在正式雇佣他们、给他们分配许多工作之前，先让他们试做一点儿，就算是“试用”吧。

 

在高维，每一个人进来，都需要比较长时间的“试用”，当然，我们按照正常薪资水平支付酬劳。在这个过程中，也会让团队其他成员一起参与，看看他是否跟其他的伙伴能否合得来，也就是我们在企业文化课中常常说到的“闻味道”，然后也会判断他对这个事业是否有共同的追求和认可。

 

事实证明：优秀的远程员工就是优秀的员工，他们展现了两种关键素质：聪明，又能及时完成工作。

 

2.要激活理性

 

在线办公有个天然的缺点，就是感性沟通成本特别高。有句话说得好，百闻不如一见。人与人之间的这种情感，往往只要一次见面，或者吃一餐饭，喝一顿酒，就更容易变得亲近。

 

还有，面对面的时候，挤挤眼睛或换个声调就能把一些刚刚产生的小误会消除，但是在线办公中，当你一个人独处时，负面情绪就很容易蔓延开来，就像滚雪球一样，变成一场闹剧或悲剧。

 

正是因为这种感性的沟通成本太高，所以，一方面我们尽量营造一个轻松的氛围，让员工保持积极正向的心态。另一方面，我们偏向于追求理性，倡导理性地通过认知升级来解决问题。也就是说，那种所谓的打鸡血，塑造情怀等，通过在线来实现是代价巨大的。我们追求客观的逻辑和规律，从协同沟通中达成共识，并形成流程、标准或者行为规范。

 

同时，团队的认知同频，这是团队花了最多时间的，也是我们创始人KK操最多心的地方，他一直坚持——先认知同频，才能团队同行。

 

比如说，团队共读《精益创业》、《原则》，共学了德鲁克思想、项目管理、流程型组织等知识，这些同频共振的认知其实是催化着我们每个人对自己有更高的工作标准和成果追求，进而加速自我的进化。不知不觉间，极大降低了远程协同办公的管理难度和管理成本。

 

3.激发员工的3个方法

 

当具备上面的两条件之后，再去激活个体就高效多了。我们从以下三方面来着手：

 

一.强化和激活每一个人的专业追求。其实，每一个人内心里都是想成为专业的人。所以，在高维，我们希望每个人都可以成为自己领域里的顶尖高手，甚至希望他们以后可以在自己的专业领域出一本书，或者是开一门课。包括我们现在日常的一种学习和分享，比如每周的读书会分享，还有15分钟的拿手菜分享等等，都是在促进每个人对专业的沉淀和追求。

 

二.发挥所长。这里面，需要把一个人的兴趣和能力结合到一起。发挥所长，其实对应的就是“成长、成果和成就感”，这是激活个体的特别重要的地方。比如，高维的自由轮岗，其实也是一种发挥所长的配套机制。

 

三.认可与肯定。其实，人类真正的成就感是来自于外部的，我们每个人都是这样，希望自己对组织有贡献，被同事认可，被外部的用户认可。特别是我们这种工作的属性，来自用户的真心认可和表扬，会大大地激活我们，而且效果持久。

 

4.激发员工的4个实操技巧

 

一.当一个新人进来，就得有老伙计带着他一起打一场胜仗。比如说，一起完成一个任务或完成一个项目，一般要控制在两周以内，获得一个里程碑式的成果。

 

二.尽量让所有人都能触达到用户，服务用户。因为就像前面讲到的，来自用户的认可对一个人的激励是最大的，我们可以源源不断地从用户那里吸取反馈，驱动自己进步和成长。所以高维每个人与用户的界面，都挨得特别近。

 

三.就是组织内部的平等和透明。在组织内部，高维是扁平式的管理，没有上下级别这种传统的等级概念，每一个人都被平等对待，并且真心地被尊重，个体差异亦被欣赏。

 

同时，组织内部还要做到极致透明。比如，很多决策都是大家共同讨论决定的，年度OKR都是在年会上经过大家充分讨论产生的，每个人都深度参与了其中。还有经营合伙人的决策机制，以及薪酬职级表，等等，都在花式传递着珍贵的内部透明，从而降低组织内部的信息不对称成本。 

 

四.还有一个很重要，就是工作中的“游戏心态”。工作就是一场学习，就是你的认知成果的验证和输出。高维希望伙伴们都像打游戏一样工作，不断地闯关升级，挑战自我。这个也是属于激活个体愉快工作、不断创新挑战的重要因素之一。

例如，高维的职级表，其实就是一种打怪升级的机制。你在工作中完成的难度越来越高，工作质量的维度也越来越多，这些都是自我挑战，一步一步晋级。

5

在线远程办公的重要工具：OKR

 

当然，时常还是有人问起：“你们真的没有办公室吗？”“不一起办公，怎么工作呀？”等等一系列问题。

 

在人们的第一直觉里，他们往往会认为这是行不通的。高维小伙伴散布全国，常年保持着：只工作，不打卡坐班；只在线，不见面。

 

那么，我们如何进行有效沟通协同呢？

 

一开始我们是采取开会的模式。每个星期都要开会汇报一下，你在干什么？不久，我们发现，跑着跑着就开始有点四分五裂了，很多时候大家的节奏都没有协调一致，比如有的人跑得特别快，有的人跑着跑着就掉队了，甚至有人跑偏了，简直就是状态百出，而且特别耗时，感觉就是把线下开不完的会，搬到了线上而已。

 

后来，我们学习了OKR，就发现这个工具对于线上协同办公特别适用。

 

OKR就是Objectives and Key Results，O是Objectives，KR是Key Results，即目标与关键结果法。

 

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。这也是谷歌、Facebook、腾讯、小米、今日头条、滴滴和华为等科技公司都在使用的目标管理工具。

 

它的一个核心思想是，聚焦公司的核心目标，层层分解，把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务，然后团队齐心合力共同完成目标。

 

这种目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果”，它们分别对应着两个目的：目标是方向，关键成果是实现目标的路径，需要不断评估，所以最终结果是显而易见的，根本不需要出现“我做了这个吗，或者根本没做？”那样的争论，是或否，都很透明简单。

 

高维团队散步全国各地，通过这种目标的层层分解，能将公司目标传达到每一个人，无论你身在何处，我们围绕同一个目标，都可以共同协作，一起打群架、打胜仗。

 

1.管理目标，而不是指标

 

OKR的“O”是Objectives，KR是Key Results，即目标与关键结果法。

 

公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。员工的“O”，一部分承接了公司和部门战略分解后必须要完成的O，来自于上级组织的O或者KR，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。

 

KR是关键结果，也是实现目标的路径。KR必须支撑O的实现，是可量化的，正常情况下，KR完成了，O就可以实现。

 

同样是绩效管理工具，OKR和KPI的最大不同是，OKR是管理目标，而KPI是管理指标。

 

KPI强调结果，注重指标的层层分解，比如销售收入、收款等财务指标，团队目标是逐层自上而下分解下来的，就像瀑布一样从上往下倾泻下来，下层组织只得无条件接受并执行。而且指标常常是高度量化的。

 

OKR则更多是强调过程与执行，更加透明简单、灵活，适用创业型企业，适用在线远程办公。

 

比如这次疫情，主营业务是线下课程的高维学堂，我们同样也面临着很大的挑战，去年刚定的年度目标，至少一季度就需要调整，但OKR的一个优点就是可以相对灵活变化，不像KPI那样直接跟指标挂钩，大家都能齐心协力应对目标做出调整。

 

而且OKR不和奖金直接挂钩，希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，鼓励员工走出“舒适区”，敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守城式的过往成绩。

 

2.从“你要我做”到“我要这么做”

 

员工的部分“O”来自于上级组织的O或者KR，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。也就是说，OKR是自己认领的，而不是被强制分配的。

 

员工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和兴趣，选择合适的OKR去实施。这个时候，能够充分员工的主观能动性，充分调动可利用的资源，去达成目标。

 

只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。

 

承诺伴随着行动和付出，更容易促成目标的完成。

 

3.每个人都是自己的CEO

 

OKR是面向全员公开，而且个人的O往往承接了公司和部门的O，一个O往往是涉及到多个团队或个人的协同，这能显著增强团队成员之间的业务协同。

 

而且任何人都可以查阅，可以评论，信息是透明的，可以大大降低管理的难度和成本。因为OKR是公开透明的，而且每隔一段时间就进行跟踪评估，而且每次评估都要团队或者公司全员一起，这个时候，谁完成得好，谁做得不好，一目了然。

所以，这个时候，压力不仅仅来自于主管，还来自于团队，毕竟每个人都爱面子，如果每次都是自己掉链子，肯定会不好意思。

而且，通过review的机制，公司的资源和信息更加透明，大家的协同会更好。因为每个人在汇报的时候，需要说明自己的进度，没完成的话需要告知原因，然后团队会给予相应的建议和支持，否则的话大家可能就各干各的。同时，在这个过程中，每个人及时复盘自己的经验与教训，这个时候也相当于一次团队学习。

 

高维学堂使用OKR这个管理工具大概两年多了，我们觉得它最大的好处是：每个人都是自己OKR的CEO，自己管理自己，然后队友间互相督查和协作，解放管理者可以把更多的精力放在更高价值的事情上。

6

高维独创的“人才外挂模式”

 

 

最后，说到线上协同办公，不得不提一下我们的技术部门。他们在线上协同方面是高维内部做得最好的，也是其他部门的榜样。

 

正如前面所述，我们一开始是做技术平台，也组了专业的技术人才团队。但是，团队很快就没了。于是，只能找自己的朋友和外部的自由职业人才来完成。

 

结果发现，这些人不单比我们辛辛苦苦招来的人更专业，也更能快速满足项目开发的需求。逐渐地，就诞生了我们所谓的“外挂”式人才模式。用通俗易懂的话来说，这些优秀的伙伴虽然不在高维公司内部，但是他们承担了我们大部分的技术活。

 

这些外部的“在线员工”也是分散在全国各地，而技术的活儿更是需要高效协同的，往往一个项目，就是涉及到多个工种，往往需要多个专业的技术人员同时进行的。

 

于是这就催生了我们的“按任务成果的产出付薪”的激励模式。

 

具体是怎么做的呢？

 

就是当一个需求确认后，我们会把一个项目或者目标拆分成一个个的任务，委托给外部的外挂人员去完成。当然，任务拆解的颗粒度相对适中，不会太长也不会太短，比如说两三天就能完成，最长一般不超过一周。

 

这个是横向上的拆分，是以任务为单位的（如图）。

 

然后，在纵向上也会进行一个拆分，是以工种为单位的，比如说从产品，到设计，再到开发，然后再到测试等，这是一个纵向的一个工作流程，会有前后的衔接流程。

 

很多人会问，这么复杂的一个协作流程，那么如何去跟进和把控呢？

 

其实，这没有你们想象中那么难。当一个需求确认之后，我们会跟先跟技术团队做一个沟通，判断这个项目大概需要多长时间能完成，然后会跟每一个任务的承接人员再去确认，把工作量、工作时间再标计到这个任务上。

 

这样，基本上还没有开工的时候，就已经有一个大概的计划了，然后开工以后会进行跟踪协调。一般也会有一些误差，这时候要加一加班，或者跟需求方再沟通，做一些延迟。当然也有提前完成的。而且，只要一条龙经理和项目经理还有产品经理把这个事情把控好了，沟通好了，基本上这个结果是可控的。

 

至于任务的成果验收标准，有三个维度：质量、数量和响应速度。其实，工作本身就包含工作量和工作成果的激励，而考核是一种对其他维度价值（时间、质量）的兼顾考虑，目前还属于锦上添花。

 

当然，这只是我们的1.0版本。接下来2.0版本会考量价值维度，就是要看你的任务对项目的价值和贡献，也就是说，价值是通过项目来承载的，如果你的项目价值特别高，那么你拿到的薪酬也会更高。

 

而我们现在这种模式，实际上是按任务来计算薪酬话，其实它本身就是一个最大的考核和激励。

 

那么，我们是如何跟他们进行结算呢？这个要看工种。如果是专业的开发人员，一般是按完成的任务量（工时数）来结算的，但是不同级别的开发人员，他的工时“单价”是不一样的。这个在IT行业有一个相对比较成熟的标准可供参考。

 

如果是产品经理或者是产品设计等，工作人员的想法和创意，或者说他的经验是就是很重要的，这个就不能简单地按时间来结算，最终还是要看他的结果。

 

比如，同样是画一个产品原型出来，同样是花了两个小时，即便是相同水平的产品经理有的人是花了两天去思考，最终花了两个小时来画，出来的结果肯定是不同的。

 

这种模式4年运作下来，特别匹配我们目前的需求，目前，高维内部的全职技术人员只有2名，但是带着一支可以无限扩充的外部“在线员工”团队。一路实践探索下来，我们发现，这种模式产生了一个神奇的结果：每个人似乎有无穷的潜力可以挖。以前觉得人手不够，常常要赶工，而现在我们觉得工作不够。

7

说在最后的话

 

在线办公，依然是一个社会的新课题，有太多可以共同探讨和探索的地方。

 

很多人对远程办公还有一个误区：只有那些任务单一且明确的才比较适用这种方式吧，很多自由职业者可以，但是一个企业业务线那么复杂，事情那么多，远程太困难了。

 

高维学堂内部作业的复杂度并不低，跨部门协调工作是家常便饭，不管是早上7点还是凌晨1点，有事情随时线上拉个会，用户需求要即时响应。

 

有学友曾困惑地问我们：“你们是24小时在线的吗，为什么经常半夜也会马上回信息？”这在高维司空见惯，毕竟我们班主任进产房前的前一秒钟还在跟用户通话呢，我们技术人员经常凌晨4点还在为用户改bug呢。

 

有意思的是，大家普遍认为，在线办公的最大风险是员工会变成不干活的懒骨头。可是我们在实践中发现，在线远程办公最大的敌人是过劳，而不是偷懒。为了伙伴们的健康，今年起，公司把运动要求都强行列进了OKR里。

不过，需要注意的是，在线办公的适用边界并不是一刀切，肯定不是所有企业都适合，也不是在企业发展的每一个阶段都合适，但很多初创企业以及知识服务型的企业，或者成熟企业里的部分岗位是完全可以尝试的。