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美国的波多里奇质量奖标准无疑是一个优秀的体系。每一个标准条款之后都有丰富的内涵，这些条款值得我们以一生的经历、精力去学习、体会、揣摩。这里，讨论一下本人对其中一个条款的理解。 标准条款：
（1）能力与量能 组织如何评估在员工能力和量能方面的要求？包括组织要求的技能、竞争力、资质和人员配备水平？ “员工能力”指组织通过其员工的知识、技能、才能和竞争力来完成工作的能力。能力包括建立并维持与客户关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新产品、服务和工作过程的能力，应对变化中的业务、市场和法规要求的能力。 “员工量能”指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程，并成功将组织产品交付予顾客的能力，包括满足周期性或变化中需求的能力。 对5.1a（1）理解： 这个条款的根本点在于：如何评估组织对员工单兵能力的要求，如何评估员工配置要求。 由于企业内员工很多，这些员工处于不同的岗位，每个岗位对企业的目标影响程度是不同的。在组织层面，着重要解决那些对组织目标影响巨大的关键岗位，没有必要推广到每一个岗位。因此，这个条款应该聚焦为：如何评估组织对关键岗位员工单兵能力的要求，如何配置关键岗位上的员工。进一步，将这个问题分解为： A 怎样识别关键岗位？ B 怎样评估单兵能力？ C 怎样评估关键岗位的职责对单兵能力要求？ D 如何配置关键岗位上员工？ A 怎样识别关键岗位？ 如图1所示，企业是通过业务链从市场上获得的财富，业务链由市场营销过程、产品开发过程、销售过程、交付过程构建的。这个业务链由系列众多的管理过程管控的，这些管理过程统筹着人财物、产供销、责权利，它为业务链提供“思想、力量、规则、保障”。 图1 由图中可以看出，对业务链四大过程产生巨大影响的岗位肯定是关键岗位。在管理过程中，对思想、力量、规则、保障产生巨大影响的岗位也是关键岗位。 公司治理过程、战略与管控过程、财务过程提供“思想”； 战略与管控过程、人力资源过程提供“力量”； 人力资源过程、品质管理过程、会计管理过程、内控管理过程、档案管理过程、行政管理过程等提供“规则”； 人力资源过程、财务过程、档案过程提供“保障”。 具体到哪些岗位是关键的，要看每个岗位对战略目标的影响，要看每个企业的战略诉求、商业模式、分工方式、组织结构而定。 B 怎样评估单兵能力？ 波奖对单兵能力的解释是：知识、技能、才能和竞争力。这里包含两层含义，一是单兵个体的自我能力，二是在行业内相对能力即竞争力。 单兵自我能力可以从知识、技能、思想动机与价值观或简称价值观来考察。 知识包括：科技与产品知识、岗位专业知识、管理规章/流程知识。 技能包括：岗位技能、信息获取技能、归纳演绎技能、环境/人事感知技能、事理解析技能、沟通技能。 思想动机价值观：逆商、自我形象、价值观、动机（内在驱动力）、习惯、特质（适合做什么）、态度、文化、审美、宏观意识 知识、技能、思想动机价值观之间的关系如图2所示 不同的岗位，对知识、技能、思想各方面要求是不同的，所占比例也不同。 单兵能力的行业竞争力，则要从行业竞争角度去考察和对比。可以用与标杆企业对比代替行业内对比。因此，组织应当熟悉行业内的相关岗位的人才基本状况，至少要了解标杆企业的人才状况。 C 怎样评估关键岗位的职责对单兵能力的要求？ 在波奖中，要求组织各岗位的单兵共同形成：建立并维持与客户关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新产品、服务和工作过程的能力，应对变化中的业务、市场和法规要求的能力。 企业中，关键岗位的职责啮合以后，应该可以满足上述要求。分解来说，市场营销和销售岗位上的人才应该具有建立和维持与客户关系的能力。研发过程上的关键岗位要具有转向新技术的能力，要具有开发新产品、新服务的能力，分布在各管理过程上，与“思想、力量、规则、保障”密切相关的关键岗位上职责必须全面适应上述要求。 举例来说，提供“思想”的岗位，其职责就是能够正确指出客户（业务）方向，根据组织的特征、资源禀赋指出正确的新技术领域，还要能够正确把握市场变化、业务变化、法规要求变化，并对业务链提出预先安排。 提供“力量”、“规则”、“保障”的岗位也是如此。 D 如何配置关键岗位上的员工？ 人才，既是人力资源也是人力成本。人才之间还有啮合效果、啮合成本的问题。所以，人才配置不能是越多越好，每个岗位上的人才质量也不都是越高越好。这是一个系统性工程，需要对企业及其规模、行业、企业管理有穿透性认知。 人才配置的判断准则是“成功将产品交付给顾客，且能适应变化”，在达成上述目标的前提下，同时追求总体人力成本合理化。 当前三项工作均能很好地完成的话，为关键岗位配置人员就是一件比较容易做到的事情。这时需要考虑的就是人力资源成本合理化的问题。 从人力成本合理化角度，可以参考以下原则：外向性的关键岗位应该秉持最低门槛的最大化要求，内向性岗位应该秉持最低门槛的最小化要求。所谓最低门槛，是指员工的能力水平要大于或等于岗位职责要求。所谓最大化要求是指能力上不封顶，所谓最小化要求，指尽可能接近岗位职责要求。 本文讨论的只是识别和评估“组织在员工能力和量能方面的要求”。要做好人员管理方面的工作，还有很多事情要做。比如：从招聘环节，需要有切实可行有效正确的人才评价方法，要有广泛的、充分涵盖行业精英人才的人才库。还要具有良好的沟通。从雇佣环节，需要提供恰当的工作环境及福利待遇。从任命环节，需要安排适宜的工作挑战及工作沟通。可见工作量之大。 毕竟，人的问题是企业无法回避的问题！ |
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