|
完成绩效考核指标及收集绩效考核数据之后，就可以形成具体被考核者在考核周期内的考核表，接下来，考核表就需要提报初审和复审，根据组织绩效考核制度的规定，相应层级的领导分别对绩效考核表进行初审、复审，该考核表才能生效。 1.考核表的审查 （1)初审：考核表的初审一般是本部门一级主管和间接主管，也就是数据提交部门领导，要对所提报数据负责。表《考核表审查》。 考核表审查 (2）复审：考核表提报后，交至绩效考核主导部门复审，绩效考核复审部门由企业绩效考核委员会确定，没有设定绩效考核委员会机构的，一般由人力资源部绩效主管牵头，相关部门领导复审，或直接由人力资源部领导复审。 在完成考核表的初审、复审后，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果，要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境，建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 2.考核的支持环境 （1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。 （2）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制订关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 (3）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制订过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、自下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 （4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 绩效考核的过程与控制 KPI绩效考核，开始于关键绩效指标的确定，这也是KP1考核法实施的基础和重点。但KPl考核，不应仅仅停留在指标确定阶段，而应做好指标确定后的过程控制。 KPl考核指标确定只是开始，关键要努力达成，目标达不到的影响因素主要有目标过高、实现目标的客观因素发生变化、执行者的意愿不强、能力不够等，作为管理者就必须随时关注下属的KPl目标达成情况并及时进行辅导、培训，给予相关资源的支持，确保个人及团队达成考核指标。 1.管理者关注绩效考核的要点 （1）当下属的执行意愿不强烈时要了解原因并进行鼓励。 (2)当下属的工作能力不能达成考核指标时，管理者必须进行技能的培训与辅导。 （3）当制定目标的客观因素发生变化时可适当调整目标，当然目标调整后仍然必须符合部门级KPI的要求。 （4)当下属完成指标所遇到的困难非其权限范围内可以解决的，上级须协助其解决。 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程。在进行统效政进考核时，部门经理与每个员工围绕志伟的业绩衡量指标、要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门要求的目标方向发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进。也有利于员工素质、能力的提高。 2.KPI考核的优势 （1)自上而下的纵向目标分解，岗位职责、部门职能与企业远景、战略相连接，目标自上而下层层分解，相互有因果关系。 (2)横向联系，保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 (3)基于企业的发展战略以及业务流程的通盘考核，整体考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。 （4)简洁精练。与一般业绩评价指标相比，关键业绩指标KPI能更加精练地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性更明确。 3.理论上KPI考核适用于任何企业，但要发挥其作用，必须具备以下基本条件 （1)企业有明确的战略目标，且战略目标能通过关键指标进行衡量。 （2）岗位职责较为明确清晰，有职责标准。 （3）考核结果的评估数据来源容易获得，成本较低。 （4)考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。 4.KPl考核过程管控 （1)设定每月月末固定时间（如28日至30日）由人力资源部组织将各部门、各工作岗位的绩效考核表打印分发到各部门； 2）曲新部门文品分发给各相应工作岗位的上级考核人员对相应下属进行客观公正的考核，考核时间（每月1-5日） .3）各部门交员将考核表格收齐后统一变人力资源部汇总，并初步审核考核结架是否合理，对有异议的要和部门领导事先进行沟通，无异议后制行汇总表上报公司领导审按批准，批准后交人力资源部复印存档每月6-8日。 （4）人力资源部将批准的正本移交财务部执行绩效工资的分配计算和核算工作（也有企业由人力资源部薪酬专员负责)； （5）员工申诉：被评员工与部门二级主管无法达成考评一致意见后，由被考核员工到人力资源部领取绩效申诉表，填写完整后交人力资源部处理，人力资源部要积极组织执行委员会人员调查并做出调查的初步意见后交委员会主任审批执行； （6）若部门对绩效考核指标提出修正或修改的，须向公司书面申请。绩效考核委员会执委会提出，待商酌后报绩效考核委员会主任批准实施修正并备案。 （7）要求公司各部门要有较详细的考核记录，做到每项考核有理有据，客观公正的评价每一位下属，不得借此打击报复，一经查处，对考核人按公司有关规定给予严肃处理；并在下一次绩效考核中将该徇私情况纳入绩效考核指标中进行考核。 考核不是目的，而是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的，绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA的不断改进、提高工作质量和工作结果。 绩效结果的运用及改进 企业绩效考核主要实现两个目的：一是价值评价，二是绩效改进。面向绩效改进的考核重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。在KPI考核中，考评者与被考核者是一种平等的伙伴关系，大家的目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 为真正发挥KPI考核的作用，KPI考核结果需要和员工薪酬奖金计算、职务升迁、培训需求确定、个人职业发展等联系起来。考核结果必须得到运用才能保障考核效果。某公司仓管员绩效考核方案中（参见表），基本工资与绩效工资加起来是3000元，40%为基本工资，60%为绩效工资，以公司所定比例为准。 绩效工资为1980元，加上基本工资1200元，合计当月工资3180元，比 原工资增加180元。 在KPI绩效考核阶段中，绩效沟通与反馈显得尤为重要。沟通的内容主要包括以下几个方面： （1)阶段性工作目标、任务完成情况。对照员工的KPI目标、职位说明书和工作总结，就每项工作完成情况与其进行沟通，逐项讨论、确定，这主要是对员工过去一个阶段绩效考核结果交换看法，以寻求达成共识。 （2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明，这项沟通要求注意观察和发现员工在日常工作中表现出的有效方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。 （3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得还不到位，哪些地方还可以提高，同时请员工本人分析存在问题的原因，描述后期该如何克服和改进，同时提出自己的建议。 （4)协助制订改进工作的计划。帮助对需要改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。 （5）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对应完成的目标、标准、何时反馈等有明确的认识。 典型案例分析 2014年年底，中国某电力网调整KPI考核办法，将原先的36个细项减少到收人、利润率、EVA三个主要指标，其中收入是考核新增收人行业份额。自开展考核以来，中国电力网的管理规则是，31个省公司每年一次大考，作为评定各项绩效的唯一标准，还要张榜公布成绩和排名，以各种增长为主要目标的考核，成就了中国电力网一家独大的局面，接着其他同行业也相继制定各种KPI考核办法。 对于同行运营商，KPI已逐渐失去奖优罚劣的能效。根据中电网内部统计，从2010年以后，各省公司KPl得分已经接近重合，但各省还是要为这些无意义的KPI投入不少资源，把压力向基层传递，市场竞争也不可避免地陷入了价格战等低层次无序状态。 因此这次中电网公布精简KPI指标的消息，引发了同行业内部一致叫好，那么究竟这次精简KPI，会对中电网产生哪些影响呢? 第一，下放经营自主权，回归企业经营本质，真正实现以客户为中心。总部不用为寻找存在感而指挥前线，可以抽出时间考虑战略、规则制定、资源协调等。 第二，所有省公司都会考虑如何赚钱，成本补贴项目会急剧萎缩，考核EVA就要多考虑赚钱的新项目，如大数据之类。 第三，这个考核调整，会让市场竞争变得更加理性，在整个电力行业已经走向有限增长的成熟阶段，让运营商把资源用在如何提高用户体验、维系用户、提高利润率上，建立良好竞争秩序。 总结： 良好的绩效结果运用可以促进战略绩效管理，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用于薪酬层级调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以是促进员工提高积极性、提升能力和公司改善管理的有效手段。 |
|
|
