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格力的成功一个很重要的因素就是其独有的“”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。这种简单的渠道营销模式的优势主要体现在以下几个方面：
(1)和以往传统的专卖店和自建区域销售公司不同，格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，用资本为纽带把工厂和经销商的利益绑在一块，并不会对原有的渠道直接产生利益损害，而以往的专卖店只是由工厂独资建设，是摒弃原有渠道而自立通路的做法。因此，对旧模式的革新使得格力创造出了更多的出货路径。
(2)在联合成立销售公司之后，一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本，维护格力的成本领先优势。
(3)格力承诺给予经销商一定额度的返利，返利随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，格力不用陷入前端价格战的泥潭，并维护了自己高端的品牌形象。
(4)格力的营销优势还表现在强大的市场控制力上。凭借独特的经销模式和格力日益强大的行业地位，格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”而避免在城市流通中出现价格不一致。格力销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，就立即可以知道每套空调的详细情况，有效地避免了市场混乱。
另外，格力在营销还特别重视工程机市场。格力空调零售价格比较高，但是对于工程机，格力价格可以大幅度降低，甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格，为的就是获得双赢的效果，通过这种方式让经销商获得了足够利益，而自己获得了市场份额，也不损害公司的高端形象。低价工程机策略很好地维系和提升了格力与经销商之间的关系。
其实，格力这种销售模式历来争议很多，因为，有得必有失，格力坚持发展大客户经销商的营销策略，使格力损失掉了国美这个重量级空调采购大户。
而且从产业分工的规律来讲，工厂自建渠道并不利于行业的整体发展，不符合一般的行业发展规律。但是格力的持续成功，使争议的声音越来越小，目前这种模式已经成为业内争相仿效的对象。但是，我们认为，自建渠道的专卖店模式并不适合每个企业。企业是否具备相当的资金实力，产品线是否完整，品牌知名度是否足够高等一系列问题都影响着自建渠道建设。如果没有优良的品质作保证，不具备强大的规模，上佳的品牌形象，排开家电连锁是十分危险的，目前来看，格力自建渠道模式的成功也并没有被哪家企业所成功复制。反过来，今天格力在取得原有模式成功的时候，并没有完全排斥同国美的合作，只是双方的地位发生了一些逆转。2007年3月，格力和国美高调宣布恢复合作，国美在广州市场开始大规模采购格力空调产品，同时承诺尊重格力的市场规则，今后在价格战中，不拿格力“开刀”。这在以往是不可以想象的，一定意义上讲也只有格力能享受这样的待遇。所以我们认为格力的渠道优势不是孤立的，而是公司综合优势的一种延伸或者说重要组成部分，是公司成功的要素，但绝不是全部。
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