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经过多家企业的论证，柳草老师认为作业基准书的制定有以下步骤 1.工作内容选择/选择要制订基准的工作 日常管理中有许多的工作都应实现基准管理，但在实际制订基准的时候，依然要分清主次矛盾与主要方面，运用科学的方，具体问题具体分析。 哪些作业作为可选择的作业呢？，可反复执行的作业，要求正确的作业，故障较多的作业，因人而异、做法灵活的作业，动力、材料、人事费用、设备费用等耗费较多的作业 当然新设职务或职务变动较大时则需要制订基准，下属需要依基准来完成工作，管理者同样要积极主动地制订相关工作的基准。 2.工作内容分析/分析被选择工作的内容 在确定了具体工作之后，才能着手分析该工作的内容与特征，如：以往的业绩、现在的业绩、整体的业绩、具代表性人员的业绩、作业人员的平均业绩、优秀作业人员的业绩、力较低的作业人员的业绩，针对于此，从而有针对性地制订标准，有效避免基准错位等情况。比如，当你为客户购买高铁票时，有时会在往返的车票中刻意选择偏向一个方向的临窗位置，因为沿途风景多在这一侧，如果你并不了解，就不能制订出细致入微的工作基准。 3.工作实际讨论/结合实际情况讨论 如果说选择要制订基准的工作只停留在对企业管理运行的基本事实的掌握层面，那么分析被选择的工作则是掌握事实之上的合理演绎，而结合实际情况讨论则完全是思考环节，也是制订基准管理的中心环节。 配合状况加以检讨会更合适，那么探讨哪些内容呢？ 探讨计划及目标、听取上司的意见及方针、探讨标准作业的程序、参考本身的经验、探讨记录及报告、与部属间的对话等方式。 一般的企业管理，上下一心、同心协力是每一个管理者都努力追求的目标，而在基准管理中，讨论则是制订基准的重要途径，可以有效整合管理者与执行者的意见，达成共识，制订的基准更为切实可行。“上下同欲者胜,风雨同舟者兴”，在工作实际讨论/结合实际情况讨论环节特别注意。 4.制定作业基准/制订基准草案 在基准管理中，很多管理者仅着眼于制订基准，而不尊重制订基准的客观规律，期望一步到位。最终要么沦为形式主义，要么走极端导致教条主义。然而不论是哪种情况，最终都是剥离了基准的实际意义，也绝非管理者一直所追求的目标。 在基准文件制作的骨偶成，要注意采用员工容易了解的名词，宜采用条列或表格方式，进行基准草案的制定。因此，基准草案也有其存在的必要，这也是管理者的一种谦虚谨慎的科学态度，即实事求是与不断进取。 5.实施作业基准/实施基准 当基准草案通过基本实践后，针对实际情况予以修订优化，形成合理有效的基准，从而指导企业或组织的运行与生产服务。当企业进一步形成具有实际意义的基准时，便可最终将其投入实施。实施的过程记得要请求上司的允许、向部属说明、与幕僚联系，避免出现不一致的现象。 在北方的另外一家企业，柳草老师也遇到过，员工操作与基准书不一致的现象，当问期为什么不一致的时候，经调查，员工反馈：标准不适用我们的操作；不知道什么时候下发的标准；新的标准不会操作。随着调查的深入，才知道这家企业在基准更新的过程中，只侧重了工程师的专业，而忽视了下属的参与；重视文件标准的更新，忽略了信息对下属的传达；强化了标准的严谨性，忽视了训练的落地性。做标准难，做一个能够驱动管理的标准更难。因此，在制定基准的过程，管理干部要需要让骨干员工参与其中，这样更有利于使标准落地。 作者 柳草 ·日产训MTP认证讲师 ·国家注册高级企业培训师 ·精益生产实战型专家/高级讲师 ·中国工业技术培训中心 高级讲师 ·清华大学国家CIMS培训中心主讲老师 |
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