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绩效考核结果评估反馈 在人力资源实际管理流程中，有的企业是把绩效考核和能力评价分为不同的工作流程，单独进行；也有的企业在绩效考核中合并进行能力评价，也就是在考核表单中除业绩相关指标项外还有一些能力/素质项目，两者同时进行。对绩效考核和能力评价单独进行的企业，根据其实际情况，两者可能有不同的考核和评价周期，如业绩考核按月或季度为考核周期，能力评价则每半年进行一次，两者实施的人员范围也可能不同，如业绩考核为全员，能力评价可能只限于一定级别以上的管理人员和技术人员等。 1.绩效考核体系思考的出发点 （1)考核体系是否整体提高了组织的业绩表现。 不同企业对业绩定义不同，这里我们可以从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，通过回答“企业的业务增长了吗?市场占有率提高了吗?利润增加了吗?客户满意度提高了吗?运营的更加顺畅了吗?工作效率更高了吗?员工能力更强了吗?内部满意度更高了吗？”等问题，看看考核体系是否整体提高了组织的业绩。 （2）考核体系是否促进了组织运行的效率。 几乎所有的管理模式都有缺陷，如企业管理系统，最高效的是垂直管理系统，一个员工只有一个上级，条线管理，直线指挥，但其固有的问题是横向协调非常困难，部门之间各自为政现象严重，建立了考核体系，是否通过共同承担目标责任使部门之间的协作更加富有成效呢? （3）考核体系是否实现了员工观念的提升。 考核最重要的在于建立业绩文化，多劳多得，一切困难都是可以克服的，只有想不到的，没有做不到的，那么您的企业是否促使员工在压力下更多的发挥了自己的潜能呢? （4)考核体系是否提高了绩优员工的积极性。 考核的核心目的就是为了激励人，那么那些在企业中能够创造佳绩的人员是否赚的比以前多？是否得到了更多的承认?企业的士气是否比较高涨?如果是，则说明该考核体系能够提高员工的积极性。 （5）考核体系是否促进组织资源最优化配置。 比如，一个杂志社的考核，该杂志社未做考核之前，管理上的设置大家都没什么意见，考核之后，几个按照地区分工的发行部门提出以前分管的片区划分不公平，肥瘦差异很大，于是企业对片区重新合理划分，得到大家的认可。那么在您的企业里面是否也实现了这样的调整呢?是不是企业更加精打细算，比以前更会花钱了呢? (6）考核体系是否促进了组织形成先进的文化。 企业绩效文化的建立是持续的，激励型的，您的企业是否更加尊重优秀人才，真正实现了良币驱除劣币，而不是劣币驱除良币? 2.指标管理 指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价，指标管理模式跟其他考核法的指标管理模式差不多，数据采集的真实与否，会影响考核指标的评价。 3.数据采集 通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施，才不至于引人BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。 对于较为成熟的企业，利润等财务指标的考核相对比较完善，重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。例如，组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用，一直是培训管理的难点。在培训有效性评价管理中，挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价，利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能，确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用，从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。 对于规模较小或初创期的企业，各类指标数据均为缺乏，在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备，然后可以在数据采集工作方面开始准备工作。在组织数据采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障，也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。 4.指标评价 组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式，如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。 对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价，重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价，包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。专项评价往往以专题报告的形式，整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度，具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理，以及城路贡献点与决策建议意见，成为软性指标评价的重要形式。 5.平衡计分卡有助于企业提升管理水平 （1)从财务指标看企业或组织的获利能力 财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个此较直观的认识，通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联素在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报洲率等。 甚至可以是更新的一些指标，如经济增加值（EVA）。至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别譬如，传统产业企业的权重就可以高一些，如设为30%-40%；对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如设为20%左右。又如，在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如设为20%左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，可达30%40%。 （2)从内部经营看企业或组织的综合提升力 传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有取能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还色括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合改善企业的整体经营过程。而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收人的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。设置的权重为20%左右。 （3）从客户子模块看企业或组织的竞争能力 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益或者所提供的独特效益弥补高价后的盈余。所以，满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。假如这些指标数据所反映出来的情况良好，则表示企业的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一种重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可根据不同类型企业设置客户管理指标的不同权重，如在工农业企业中的权重可以低一些，如设为20%左右，而在服务业企业中的权重就应该高一些，如设为30%-40%。 （4)从学习创新设计看企业或组织的持续后劲 企业实现目标、取得成功的重要保证是客户管理和内部经营过程，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在着巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡计分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可轻视，而管理者要推动企业学习与创新的发展，他们自己首先必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还包括：为员工提供各种培训、提高信息技术、改善信息系统、营造良好的企业文化氛围等。在具体评价时可以用其措施落实的数量和质量来衡量，这个子模块对于企业管理者个人而言是非常重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业而言，它的权重应该不低于25%。 典型案例分析 湖北某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家1000人规模、年产值达亿元的企业内实施，由公司人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广工作。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分中的静行并没有顺利实施，反而在公司的内部有不少抱您和怀疑，甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是检得再紧点，为少发奖全找借口吗？”其实，有些公司遇到的情况和这察企业差不多，不如道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合这家企业，货经理说起这些，显得颇有些无奈。 分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题，这是实施平衡计分卡最常见的错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法，如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日，由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩?不论再换什么卡，到此都会失灵。另外，由于员工都想得到好的结果不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义，企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 针对这种情况，应调整思路： （1)员工绩效管理应以企业/组织绩效（战略目标）为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； （2）由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”（KPI），那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念； （3）金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失，必须配套完善企业培训办法，提高员工对企业的向心力。 在现代市场环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、留住好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西，经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 |
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