湖畔大学 · 15小时前CPO视角下的复工tips 编者按：本文来自微信公众号“湖畔大学”（ID:hupansanbanfu），作者：湖畔黑衣人，36氪经授权发布。
01 坚持推迟复工，员工安全第一讲述人A：某互联网公司CPO我们春节期间其实已通知全员延至2月10日上班。但后来发现疫情还在继续发展，10日上班可能会有风险，所以我非常坚持再推迟复工。 我们CEO假期没在国内，他对事情的严重程度感受不同，他就非常希望我们还能在2月10日按时全面复工。 在这一点上，我比较坚持。还好，CEO回国后自己也感受到了情况有多严重，在最后一刻，我们达成一致，推迟复工。所以直到现在为止，我们几千人的公司只有几百人在办公室，而且也是因为确实有些事情需要到公司完成，其他所有的人都在家办公。 无论是推进还是推迟复工，并没有对错可言，每个企业都要从自身的抗风险能力来判断。从员工安全和企业经营的角度讲，我觉得安全是第一位的。前些天有同城企业复工就出现了感染事件，对企业而言是得不偿失的一件事。 我们是权衡了防疫形势和对经营的影响后，选择了推迟复工。这跟公司的业务方式、数字化办公基础也有很大关系，我们可以扛一阵子远程办公，不会对业务造成致命影响。另外也要评估自己的防护能力，包括防疫物资是否充足，防护措施是否到位，不能错过任何一个细节。 有的时候，CEO的视角会天然地偏向业务，包括业务受到的冲击和风险，这很正常，他毕竟要承担一个公司的生死。但在确保公司不发生致命危机的前提下，CPO要更加关注人的反应，尤其是危机期间员工的心理与精神状态，该坚持的要坚持。 当然，这个过程中，我还有两个很重要的体会，一个是要第一时间稳定军心，我们很早就发了全员信，明确提出虽然公司受到巨大冲击，但不会裁员，这个底线的安全感传递到位，那其中个别的问题都可以接纳。 第二是要做长线一点的判断，尽量不要朝令夕改。比如，当时政府说春节假期延迟到2月3日，但我们对疫情形势和业务判断综合在一起考虑，直接说我们推迟到2月10日上班。我看很多公司对上班时间前前后后改了好几次，这样也会给员工造成不信任感。 02 面对复工，员工有顾虑怎么办？讲述人B 某制造企业CPO我们公司有智能制造的基础，所以当有客户提出要做智能防疫机器人后，不管出于为国家防疫还是业务发展的需要，公司都必须要有团队返工抓紧研发。 这时候就面临一个矛盾，公司和客户要把这个机器人赶快拿出来，必须去现场研发和测试。但是另一方面，不管是当地政府还是园区管理者，对我们去现场上班的阻力是很大的。 上上周我们有一个比较小的团队克服种种困难，进驻到园区里，开始做研发和测试，这也是我们第一批复工的同事。然后轮到我们HR部门时，却出了一点尴尬。 研发团队要入驻公司，他们分散在不同楼层，起码HR和行政部门要有人，负责在每个楼层给大家提供防护物资和测体温。我们行政加HR共50多个人，有十几个具备排班条件，我让大家自愿报名的时候，结果只有两个人报名。 我当时特别不理解，研发的同事冒着生命危险在做事情，第二天人家就要正式进园区了，一直在问我们怎么进，怎么领出入证，怎么测体温等等——当时这些都是不太确定的，我压力非常大。 我当时也是热血上头，就在那几十个人的群里面发了飙，当时情绪是有点失控。第二天员工就要上班了，HR还排不出班来，不行啊。我就把有条件但没有报名的人，搞了一个视频直播抽签，把这些人名字写个小纸条放在一个桶里，摇出来的一些人，强硬派他们去了。 后来我觉得这样做不太合适，也是情急之下没办法的选择。我就主动找这些同事聊，聊完我还是能理解她们。因为我们部门大部分都是职场妈妈，好多人的压力是来自家里，比如有一个女同事小孩开学推迟了，家里没有人看小孩，她恨不得要带着宝宝去办公。但是她如果担任前台的角色，要面对这么多员工，还要给人家测体温，发口罩，肯定是没法照顾孩子的。后来我冷静下来，理解大家的顾虑，也跟他们做了一对一的沟通，把误会说开了就好了。 后来，再安排复工节奏时，我们考虑的就更细致了，包括每个员工的个人情况和家庭情况详细摸底，的确有困难的人要谅解。这个时候，鼓励大家的斗志很重要，体谅大家的处境也很重要，把工作做细一点，不能一刀切，不能让人寒心。 很多公司在面临复工节奏时都是两难，一方面要确保员工的安全；一方面要尽量让企业尽快恢复经营，甚至抓住其中的机会能够获得更多的发展。 我们也是在两者之间平衡，但我和我们CEO有一次专门的探讨，很快我们就达成了一个共识，那就是员工安全的原则第一，只能在确保安全的前提下尽量挽回损失。 03 分批管理，分级应对讲述人C 某零售企业CPO讲到复工，不同部门和职级的同事，心态很不一样。复工的时间点和节奏是很重要的，在员工还处在恐慌的状况下，你让他们复工其实是没有效果的。 我们公司，高管这个层级都觉得到公司复工没有问题，除了交通管制回不来的，其他7、8号就返回公司上班，2月10日举行了第一次会议——在一间很大的会议室，每个人大概隔两米左右，戴着口罩在那开会，我们也拍了照片和视频，也算是一次很有意义的纪念。 但我们也发现一个情况，越是“高知”的人，经济条件各方面比较好的人，其实对复工的担心和敏锐程度越高。很多中层管理者，还有资深的技术人员，他们会跟你说，如果你一定要让我来复工，那我就只能请假，因为我上有老下有小，复工对我而言是一个很大的风险。 此外，我们的一线销售员工反而觉得没什么所谓的，你要让我复工我就复。 针对不同层级的同事，要有针对性的安排。比如核心高管层，因为大部分人都是创业元老，跟公司产生了更深的情感连接，可以共进退，共患难；针对中层管理者，尤其是入职时间比较短的管理者，一方面跟公司文化的连接还没有那么深，另一方面他们也的确面临更大的家庭压力，所以尽量安排分批复工，或者实行轮休与待岗；而一线的基层员工，年轻有活力，复工的意愿度比较高，对他们我们就要更注意，做好防护安全的支持。 对于整体的复工方案，我们HR对所有团队成员做过一对一摸底之后，做了分级方案。 首先，总体方案是分散轮动办公，所有团队分成三组人，每组上一周班，其他两组要么在线办公，要么看业务情况进入待岗。 其次，HR要深入一线去做非常多的沟通，了解每个团队目前的情况，比如有一些技术团队可能连10%的人都做不到来复工，那三分之一轮动的方案就不适用，得做好支持在线办公的准备。 我们从1月20日左右开始，就让员工每天传日报，了解他们的状况，这给后面的复工安排打下了基础：了解到每个人在哪里，身体状况；再细致沟通对于复工的意愿，现实的困难等等。 所以尽管这么多同事，各有各的担忧和理由，但总体上我们还是做了分批复工的计划，执行得也比较顺利。疫情对公司业务的影响无法控制，但对整个组织的稳定和继续运转，我们还是尽了最大的努力。 |
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