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不管你信不信：谈理想的永远只有老板，员工上班就是为了钱。 真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。 因而，企业的薪酬设计的好坏，也是公司成败的关键。 海底捞的薪酬组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。甚至还给重要员工的父母发福利。 这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。 但同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。 你可能不知道的海底捞 平均工资：高于同行30%-50% 颐海：负责调味品，自煮火锅 蜀海：负责生鲜菜品的供应链 微海：负责人力资源的管理培训和招聘 平均翻台率：5次 单店平均营业额：3800万/年 人均消费：100元 租金成本：4%（同行13%左右） 会员人数：3600万人 目前门店：466家 股价：19元左右 市值：1000亿 员工：69056人 工资：50.16亿 … … 张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。” 那么，海底捞在薪酬机制体系上，究竟是怎么设计的呢？ 薪酬管理制度1、海底捞总体工资结构 总工资=基本工资 级别工资 奖金 工龄工资 分红 加班工资 其他-员工基金 级别工资：一级员工 60元，二级员工 40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 2、普通员工资结构 ① 新员工：总工资=月薪=基本工资 加班费 岗位工资 其他-员工基金 ② 二级员工：总工资=月薪 级别工资 工龄工资 ③ 一级员工：总工资=月薪 级别工资 工龄工资 分红 ④ 劳模员工：总工资=月薪 级别工资 荣誉奖金 工龄工资 分红 3、管理层员工资结构 大堂经理：基本工资 浮动工资 工龄工资 店经理：基本工资 浮动工资 工龄工资 在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。 基本工资—>鼓励员工全勤 级别工作—>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作 分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资—>鼓励员工多做事 父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作 话 费—>鼓励员工多和客户沟通 多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。 福利制度1、员工家庭 给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 2、员工住宿 宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。 3、员工假期 所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。 4、员工股票 给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。 从福利政策上推导几件事： 海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失； 搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了； 长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了； 很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。 考核制度海底捞总部对门店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。 绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。 1、顾客满意度 海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。 2、员工积极性 海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。 3、干部培养 海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。 很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。 其他制度1、晋升制度 在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。 在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。 2、授权制度 为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。 3、创新制度 海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别，员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名，设立月度红黄蓝榜机制。 海底捞在薪酬上有很多令人学习的地方，但任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。 设计销售、业务人员的多元化激励：如下图 业务人员的激励机制 解决方案： 一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系： 1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。 2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。 3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。 4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。 二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。 1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。 2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
三、建立更高级别的内部合伙人机制凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
合伙人可分为两种方式：
四、建立股份与期权分配机制高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。 给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式： （1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。 （2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。 五、PPV量化加薪法对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。 再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪 提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。 对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。 所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？ 所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
PPV模式的好处在于：
六、积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式操作流程1、建立积分标准把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。 只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！ 2、部门之间积分PK部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。 当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。 4、快乐大会快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。 总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。 5、积分软件让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。 员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：
积分式核心价值
积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。 文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。 |
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