▪ 关注乔诺之声(ID:geonol),与优秀管理者同行编者按近日,有华为员工发帖称,武汉研究所现场办公人员每人每天补助2000元(自1月23日始),湖北以外其他地区1000元,海外每天150美元。
消息一出,立时在互联网世界搅动了一场不小的风浪。网友纷纷留言表示:我酸了,还缺人吗?好想去! 对于此说法,华为方表示,确实如此,但实际情况是:深入湖北新冠肺炎医疗救治定点医院和发热门诊等危险区域,进行应急通信工程保障的作战人员,每人每天2000元,其中包括由华为负责网络建设、6000万人“云监工”的火神山医院项目中的员工。 据一位华为内部人士透露:华为其实有5类艰苦补助费,而眼下湖北地区的状况符合补助范围。 当然,华为此次“天价补助事件”也让华为的员工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一层神秘面纱。 本文试图从价值创造、价值评价和价值分配密不可分的三个方面,解读华为的独特价值逻辑体系,为大家揭开华为价值分配(fen qian)的神秘面纱。 从招聘到离职,以及员工在公司内部的跨部门横向流动和上下晋升,华为有一个完整的人力资源体系。华为人力资源管理的逻辑框架,可以概括为“1核心3价值”,“核心”是以奋斗者为本,“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。 其中,价值评价的核心是公正性,关键是评价标准的公正性,以及评价程序的公正性。一些中小企业达到10%~20%的增长就很满意,但这样的增长方式是没有未来的,因为财富贬值的速度太快了。价值创造中的常见误区是,根据内部的资源能力和条件定目标,而不是根据外部的市场和机会定目标。华为定了一个目标,2020年做到1300亿美金,接近万亿人民币。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的,体现的是企业家的追求,当然前提是市场有这么大容量。“拍出”这个目标以后,整个企业就开始全力以赴驱动这个目标的实现。普通人往往会被逻辑骗,逻辑只是用来解释观点的,无法创造任何新的财富和价值。当公司总体目标出来后,会出现这样的情况:下属中有人接招,也有人不接招的。一般来说,面对拍出来的目标,大家开始都会说:这是不可能完成的任务。真实情况是,到年底这些目标全部完成了。俗话说的“人有多大胆,地有多大产”,就蕴含了这个意思,前提是有科学的方法去实现,华为为这些“科学的方法”做了大量的投资。所以说,企业家要有雄心揭开目标的“盖子”。从这个理解来说,目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制,并非分解目标。在华为,老板只关心自己的目标。下属的目标如果不支持老板的目标,就打回去。在华为,目标是自己定的,叫目标解码,不叫目标分解。解码是由下到上,这样目标就上去了。企业的能力都是逼出来的,要用高的目标倒逼内部的能力提升。这样,企业的管理才会有效,蛋糕才会做起来,价值才会创造出来。要么资本雇佣劳动,要么劳动雇佣资本。谁被雇佣谁就是手段,更强的一方则是雇佣方,二者共同的目的是把蛋糕做大。第二类的价值创造者是知识贡献者,举例来说,通过工艺改进降低成本10块钱的人,就是知识贡献者;企业家跟常人不一样的地方就是追求不确定性,因为不确定性才是利润的来源。其实不确定性就是风险,企业家正是通过管理风险,获得高额利润。企业家一定要能看到将来的机会,然后指挥团队往那个地方打。有远见的企业家,还会同时布局市场和能力。当市场和能力能够跟机会匹配的时候,就是所谓抓住了机遇。华为集体价值评价的方式,避免了某个人说了算。个人权力过大,权力就会跟着人,而不会跟着公司跑。集体价值评价的不足之处在于效率受到影响,主管的很多时间和精力被牵扯。华为在这方面也在不断完善,但基本的标准——责任结果导向一直没变。好的价值评价有一个特点:是评价结果而不是评价过程,是评价价值创造,而不是评价价值消耗。举个例子来说,有些城市有个很奇怪的现象,倾盆大雨时洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样?背后的逻辑可能是这样的:考核的指标是洒水次数和出勤次数。这样的话,无论下雨刮风,只要出勤就能拿到奖金,这就是考核过程带来的。正确的方式是考核结果,即下雨天不用洒,天晴的时候多洒,花草树木存活了就可以。考核过程就是鼓励员工多花钱。好多企业有各种各样的指标考核价值消耗,比如“培养了多少人”、“举办了多少场培训课程”,这是典型的价值消耗。华为考核“挣钱”,不考核“花钱”,因为挣了钱后才有分配。再比如,客户满意度是过程指标,订单和回款才是结果指标。仅仅让客户满意,没有订单和回款,就是消耗。客户满意度是过程指标、质量指标,不是结果性的指标。华为公司早年出了一堆问题,就是因为考核指标不清晰。 比如,企业客服中心如果考核受理了多少问题、处理了多少问题,那么这些全部都是过程指标。考核客户回头率、客户保有率和增值服务才是价值创造,其他都是手段,不是目的。企业考核完成率也是错误的。比如某人创造了1000万的利润,完成率100%;另一个人创造了2000万的利润,完成率50%。其实这时是2000万的贡献更大,虽然目标完成率只有50%,但这只是因为他年初吹牛太过了。尽量考核绝对值,少考虑相对值,回归到正确的价值评价。企业考核员工离职率,或者关键员工离职率,这个也是错误的。这是领导力指标,不是业绩指标,把领导力指标和业绩指标混在一起是错误的。业绩考核只管业绩,领导力考核的是带领团队的能力,即这个人是否适合做领导。要回归价值管理的本质,只管业绩,只管成果,不管其他的东西,这就是价值评价。正确的价值评价一定要回归结果性,只看价值创造的成果,而不考察过程。价值评价的起点是部门的价值定位——成立部门的初衷,即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位,考核就简单了,这就是以终为始的思维方式。市场部相当于足球场上的前锋,对营和销负责,这是一个机会中心,从财富的角度来讲就是收入中心,必须源源不断给公司创造收入。市场部做开发,进入海外市场,开发新市场做了样板点以后,销售就复制到其他的地方去。市场部的职责就是考虑进入哪些新市场,什么新产品进入新市场,将关键客户打样出来后交给后面的销售。到了销售这个环节,就是扩大收入、签正确的合同,涉及到收入、利润、回款这些指标。这些都是市场部的定位。作为前锋,市场部就是要把已有的能力延伸到客户里面去,延伸到市场里面去。研发部门需要不断给前锋传球——老产品交给生产部门,新产品要源源不断地送子弹。研发部门是创新中心,要创造新的收入来源,要考核的是新产品的收入。售后服务部门,叫做成本中心,也就是花钱的部门。成本中心的定位是保证前线及时到货,所以就用到货率的指标来考核。他们主要的奖金来自于成本的下降。华为供应链有一个很重要的指标,叫做万元发货成本率,如果这个指标没有下降,说明没有增量价值创造出来。业务单元给效能中心交费,效能中心给公司打造一个好的平台,让业务提升,这就是效能中心。后台所有职能部门的考核,必须对前线有支持、有帮助。很多企业都会犯这样的错误:后台职能部门的考核跟前线没有关系,相当于自娱自乐,闻不到硝烟的味道。这其中的原因很多,比如很多企业画组织结构图的时候,先画董事长、再画总裁、再画总监,画到最后,前线被忽略不计了,这是典型的管控思维。华为画组织结构的时候,先画客户界面,把“前线怎么打仗”先搞清楚。客户界面出现了“三不管地带”,有问题无法解决,由职能部门补齐这个功能,这就是后面职能部门的价值。在这个原则下建立起来的组织,就是流程型组织。比如人力资源部门的核心定位,就是实现组织不养闲人,合适的人放到合适的岗位。牛人走到关键岗位,能扛200斤,就不扛100斤,人力资源部门负责消灭这些人力资源的浪费。从企业的价值观到流程型组织的建立方式,定位了各个部门的职能,也就推导出了不同职能的考核方式。考核也要结合其他的管理方式,才能最大化地让“组织充满活力”。价值分配就是“油门”,一脚油门踩下去,推背感出来了,这个价值分配就对了。如果“油门”踩下去车没有加速,就是价值分配出问题了。在华为,价值分配是要导向冲锋,导向企业的可持续发展,凡是不围绕“冲锋导向”的价值分配,一定是错误的。很多企业经常讲公平,这个企业不会有发展,企业要的是效率而不是公平。比如可乐的销量对天气的依赖很大,如果有人说,今年是因为天气太热,导致销量井喷,所以年初定的奖金计划不能原样照发,要平衡一下。如果这样搞,这个企业就没有活力了。企业家要尊重这些不确定性,不能消灭偶然性。第一种就是按工龄分配,工龄越长的人会享受更多的待遇,工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的。华为没有工龄工资,有个退休政策,年龄达到45岁,工作满8年就可以光荣退休。华为后来又出一个政策,年龄达到40岁以上的亚健康的人都可以退休。都知道华为比较辛苦,年轻人加班睡一宿就缓过来了,年纪大了加班要用一个星期缓。华为工作是很紧张的,在市场上打得西方公司节节败退,那是玩命干,艰苦奋斗出来的。为了确保活力,干不动了干脆退休,把位置退出来,让年轻人上。第二种是按学历、认知水平分配,学历并不必然带来企业价值,本科不一定比硕士、博士弱。书读得多,业绩还出不来,开高薪就是坑企业。第三种是工资普调,无论谁按照比例加薪水,这些一旦变成福利就麻烦了。早期华为还有住房补贴什么的,后来没有了。华为一定不让雷锋吃亏,能干的人肯定升上去,而且加薪非常快,这是华为的特征,就怕你没本事。华为就是创造了这么一种长期艰苦奋斗的文化,能够冲锋。大家很辛苦,但是结果是好的。不想过程辛苦,又想要好的结果,如果这个想法在企业实现了,说明这个企业出了很大的问题,人才肯定会离开。“过程很舒服,结果不舒服”和“过程很辛苦,结果很舒服”,很多人还是选后者的,因为不管怎么说都有一个不舒服,好歹后面的还赚了不少钱。
价值分配说到底是为了激发组织活力。在2月份的乔诺《苦练内功》21天公益线上分享后,很多企业都希望高管团队进一步提升。 为此,乔诺将坚定不移地推出下一个阶段《苦练内功之商业领袖篇》的线上课程,旨在为企业培养经营型商业领袖,成就下一个行业领导者! 40位华为前高管团队亲力打造,聚焦商业领袖4大核心角色,应对业务场景的16门课程。 现已开放报名
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