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导读： 有一次，华为的某位骨干人员提出离职，因任正非特别看好他，特地多次恳劝，却还是没有将他留下，最后任正非只好死心。 然而这位骨干人员的离职申请却迟迟没通过，任正非给一直拖着，看到这里或许很多人都会觉得：任正非怎么这个样子啊，员工不愿留下，怎么离职申请还不给通过啊？ 然而任正非在过了12月31日才终于给他同意了离职申请。原因是华为规定：在每年12月31日前离职的员工一律不发年终奖。 那位骨干后来拿到了200万的年终奖。 任正非的利他格局着实令人敬佩！正是因为有这种魄力，华为的利润非但没有下滑，反而还在保持高速增长，并且有大量的人才不断的往华为涌入，任正非的利他，深深地赢得了员工的忠心。 任正非到底是如何管理的呢？对于薪酬，任正非是这样说的：“钱给多了，不是人才也变人才！” 任正非说：不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。 物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样只会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。 华为作为一个巨大的集体，拥有16万余人的员工，其中85%以上的人员都是年轻而热血的名牌大学毕业生。华为团队一向以狼性著称于世！为什么华为的员工如此之拼？他们的薪酬激励机制是怎么做的？ 【华为薪酬管理思想】华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜” 1、以贡献为准绳 我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。 因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。 任正非提出将华为的员工分为三类： 一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。 华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。 “我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。” 【华为的薪酬构成】 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励: 主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给予报酬的全面薪酬； 内在激励: 体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万。近几年的分红能达到30% 左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 【华为薪酬结构设计】 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。 2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估，和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。 3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。 【华为的薪酬定位】 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 【华为薪酬模式】【KSF薪酬全绩效模式】 基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
KSF设计的六个步骤： 1、岗位价值分析
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
指标提取要点： 这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等 注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
5、选定平衡点
注：（老板认可，员工满意）
6、测算、套算
KSF薪酬全绩效模式的实际应用 有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。 2）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。 3）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，
为什么想要狼性团队?就是为了老板自己能轻松一点，毕竟一个人的能力再强也是有限的。 激励的机制非常重要，如晋升机制、薪酬机制、PK机制、对赌机制、人才机制等，根据自己企业的现状来灵活运用，快速提升团队执行力、战斗力。 |
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