1位自大的高管引发了世界级灾难：论一意孤行的老板有多危险

最近在看HBO拍的剧集《切尔诺贝利》。（墙裂推荐看一下）

内容取材于苏联统治下乌克兰境内切尔诺贝利核电站的核子反应堆事故。简而言之，就是人员操作不当，核电站爆炸，导致严重辐射。附近周围所有的人，都被严重的核辐射影响了身体健康。而官方对事件的隐瞒和不当处理，更加加重了人员伤亡的情况。

据分析，这次灾难所释放出的辐射线剂量是二战时期广岛原子弹的400倍以上。4000多人死亡，受害者总计达9万多人，致癌人数达27万人。不得不说是一次人类历史上的严重灾难。

如果剧集内容跟真相出入不大，那么导致此次灾难的直接导火索，就是：“1名自大的高管+1群不敢反对高管的下属”导致的。

切尔诺贝利最有经验的高管之一“迪亚特洛夫”，不顾其他工作人员的劝阻，强行要求反应堆测试。从他要求工作人员开始测试的时候，他的下属已经发现可能有问题，直到按下AZ5的按钮，造成了更加严重的后果：核反应堆爆炸，灾难瞬间发生。

这场事故，如果说其他的原因不可忽略，但至少80%是这个高管造成的。

权威面前，人们倾向于低头。不出声，是最好的自保方式。

但是，一旦权威错了，却是所有人一起背锅。包括致癌的27万人。

这也是我这篇文章想说的核心观点：满足于正确的上级会非常危险。社会是，公司里亦是。

不过，我只谈公司里的事。原因，你懂的。

再来一个例子。

从1970年代开始，在相当一段长的时间里，飞机的机长永远都是驾驶舱中的“王者”，没人敢对他的行为指令提出任何异议。

而根据统计学的观点，当时大约有四分之三的飞行事故，是发生在机长驾驶飞机时。

也就是说，是机长个人的错误判断，导致了飞行事故。

为什么会这样呢？因为机长绝对的权威，导致了坐在旁边的副机长，当发现了一些问题时，往往还要经过漫长的心理斗争，才敢告诉机长，或者根本都不提。好了，等到飞机出事时，已经太晚了。

当局者迷，机长再优秀，不可能永远100%能及时发现问题。只有副机长也能及时随时提供信息参考，才能更加有利于机长作出正确的决定。

因此，所有的上级，所有的管理者，都应该尽可能去欢迎、去听到来自下属们的不同声音，才能有利于自己做出正确的决策。

最新一期的《哈佛商业评论》（3-4月刊），剑桥大学和俄亥俄州立大学最近做了一项调查研究发现：下属的批评能够上级更加具有创造力。

一般面对负面评论，大家的反应都是感觉被威胁，被挑战，面子上挂不住，内心不舒服。

但是，该调查小组却发现，接收到下属负面反馈的上级，反而更加能够把任务做好。

为什么呢？

如果是下属接受到上级的负面反馈，比如你被老板骂了、批评了，一般内心都很丧，还会担心自己在公司里未来的发展。毕竟，老板对你的印象，会直接影响到你未来在公司的前途。

但是，如果反过来，你发现了老板的错误，指出来，至少老板不用太担心你会影响他未来在公司的发展前景吧？

研究数据表明，接受到下属负反馈的上级，创造力整体提升9%。

当然，这并不表明，作为老板，看到下属批评自己，会觉得开心和欣然接受。有的老板甚至会有些报复性的行为，比如降低下属的业绩评估，或者在日后的工作给下属穿小鞋。这是case by case的表现，根据个人素质而定。

德勤发布的一项数据表明，来自众多行业领域的70%员工承认，他们可能在危急自己绩效的问题上会保持沉默。

而保持沉默的后果，有可能让整个团队遭殃。这并不是管理者愿意看到的。

为了保证员工能够跟自己坦白所有事情，管理者应该创造一个open communication、开放式的沟通环境。这样，下属才有足够的安全感去给予上级他的负反馈。

那么，管理者应该怎么做呢？

1 主动创造让下属们发表不同意见的氛围

迫于权威，下属就算对某项议题有意见，也轻易不敢开口。

自由表达的氛围在于管理者主动去创造。

比如，你打算在会议上作出一项决定，但是你知道有位下属对此不太满意，而当会议接近尾声，这位下属却缄默不言的时候，你可以提问他：“对了，我们准备推出的这项决定，过去几个月你好像有不同的意见，你能否跟我们分享一下你的想法？我们非常需要不同的声音。”

在你的鼓励下，也许下属就比较敢于表达自己的想法。

Facebook的COO桑德伯格的前夫在2015年意外离世。经历这一巨大的悲痛后，当她回到公司岗位时，她知道下属们都比较害怕跟她沟通，怕她情绪不好。

于是，她意识到自己必须对下属们坦诚自己的想法和情绪。她主动让下属们提出问题，她都一一回答，这样是最直接的方式：对下属们敞开心扉。

她说：我一直很喜欢的一部卡通里。有一头在房间里接电话的大象，当我承认了这头大象的存在，我们就能够把它从房间里面赶走。（英文是Elephant in the room，“房间里的大象”，是一句英语谚语，指那些显而易见但是人们因为某种原因假装不存在的东西）。

管理者要主动去问下属们的想法和不同的意见，才有助于下属们敞开心扉，多谈想法。

2 欣然接受来自下属的挑战

等到你的下属们对你敞开心扉，说出一些对你有挑战的内容时，作为管理者，你要欣然接受，才能够进一步鼓励这种开放的沟通氛围。

1989年，星巴克门店在快速扩张的时候，星巴克创始人霍华德·舒尔茨，聘请了在零售行业有专业知识的霍华德·华哈。

而华哈到公司之后，经常在会议上对大家提出一些挑战性的问题，即使他的老板舒尔茨在场也不例外。

比如，华哈会直接说：“为什么星巴克手册翻了三页还看不到’人’这个词？难道不应该把’人’放在优先的位置上吗？”“为什么我们不能满足顾客的任何要求呢？”“为什么咖啡店经理们发言时那么胆怯？”

一开始，他直言不讳的方式，让老板舒尔茨有点吃不消，本来舒尔茨也是个喜欢和谐、有意识回避冲突的人。但是，他并没有阻止华哈带有挑战性的表达方式，而是接受他的专业意见。星巴克也因此踏上了快速发展的轨道，跻身世界知名公司。

接受来自下属的挑战性问题，才能让员工更勇敢发言，才能促使公司变得越来越好。

3 有错误及时公开道歉

奈飞（Netflix）的首席人才官帕蒂·麦考德在她撰写的书《奈飞文化手册》里就提到这个观点，这也是她对奈飞团队管理者们的期待和要求：管理者事后发现下属的反对意见是正确的，管理者自己要公开承认错误，并且要表扬肯定这个下属。

她举了自己的一个例子，她曾经反对过CEO哈斯廷斯的决策，后来事情发展，证明她是对的，CEO是错的。于是，CEO哈斯廷斯主动发邮件跟她说，你是对的，我是错的。

这个举动给她的感觉非常好，觉得一个CEO能够跟员工坦诚自己的错误，让她以后能够更勇敢指出老板的不当之处。

如果你曾经做出的某个决策，被下属质疑，后来证明你的决策有误，你能否勇敢地公开道歉？并且表扬下属的质疑？

这不是件容易的事情，却是件构建团队自由表达氛围有益的事情。

兼听则明，偏听则暗。

希望管理者们都可以勇敢去接受来自下属的不同意见，避免酿成大错，导致不可挽回的后果。