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李兆华老师，本书的中文版权作者，授权代发 郑重声明：此文源自于简书--小李日课。在编校过程中，感觉本文可能是李兆华老师的讲课录音转化的，口语成分比较多。特意进行了一定的调整。也在此向李老师致敬。 新乡重夫（Shingō Shigeo 1909年－1990年）：日本著名的工业工程专家，出身于佐贺县，曾在品质管理方面作出重大贡献，在美国出版了不少有关品质方面的著作。 新乡重夫为丰田生产方式，贡献了非常重要的两个工具：防呆（ポカヨケ，Poka-yoke）系统去完全消除错误。快速换模（SMED， Single Minute Exchange of Dies ）。新乡先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善。也就是主张，比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过工序改善来缩短“生产交付周期时间”（ Lead time）。这正是丰田生产方式的精髓。大野耐一先生本身、其正宗的后继者，甚至对大野先生有非常高评价的 TOC（ Theory of Constraints）理论的高德拉特（ E. Goldratt）博士，都反复地强调丰田生产方式的核心原理，是改善对顾客附加价值的流动（ Flow），也就是让“原材料半成品成品”流动起来，成为没有停滞的整体流动。一部分产业界人士认为，丰田生产方式就是单纯地消除浪费、降低成本，这是根本上误解。
工序（ Process，也译为“流程”）：从材料流动到成品的过程，同时在时间与空间上发生变化的过程； 作业（ Operation，也译为“操作”）：作业人员与作为其辅助者的机器，同时在时间与空间上变化的过程。也可以这样表达：工序—生产对象（ Object）的变化过程；作业—生产主体（ Subject）的变化过程。
所以，两者的区别不在于分析对象的大小差异，而是属性差异。也就是说：分析被制造的对象（物）的流动，是工序分析；分析制造主体（人、机）的动作，是作业分析。不论是在“生产”、“办公室工作”或更多的“一般场合”，这些原则都是一样的。作业改善：就是努力提升设计信息“复制、传递”的效率，也就是提高工序生产效率。 工序改善：则是提升“接受”设计信息方面的效率，也就是缩短生产交付周期。 大野先生、新乡先生都认为，丰田生产方式的基本原则是优先改善后者，也就是“接受”设计信息方面的工序改善。
丰田生产方式，是以彻底地消除一切浪费为目的，探究每种“工序”或“作业”背后的产生浪费的根本原因，寻求“消除一切浪费”的根本性和系统性改善方法。在不能“消除”时再寻找“合并”、“重排”或“简化”的机会。例如：“搬运”的背后往往是布局的分散，将不可去除的“加工”和“检验”等布置在同一个地点，则“搬运”可以被取消。 “停滞”的背后往往是批量型、推动式的生产方式，在布局流水化的基础上进一步采用“小批量”、“单件流”、“同步”的生产方式，则“停滞”也可以被消除。- 停滞——并未实现上述的加工、检验与搬运，只是在消耗时间。
04、工序平衡是产量的平衡 “工序平衡”的定义是：每一工序均'等量’地生产。常见的误解是，需要建立“产量平衡”的生产过程？还是建立“产能平衡”的生产线。丰田生产方式强调：“必要量才是生产量”。更详细的说法是，工厂必须只生产必要数量。如果产能最低的工序能满足必要数量的生产，则降低其他较高工序的产能，使其与“最低产能”一致。丰田生产方式主要就是源于这个观点，如果最低工序的产能无法满足必要量时，就需要改善该瓶颈工序，直至满足必要量为止。这时，为了将产能高的机械设备“平衡”，就要特意地降低其运转速度。若不方便这样做，则让其间歇地运转以降低其产能。即使各设备的产量已经“平衡”，但仍然有“时间的匹配”，也就是“同步”（流动）的问题。如果前工序已经完成，却无法立刻流至后工序的话，就会发生工序间停滞。实际上，如果已经做到“工序平衡”的话，同步就很容易解决。以往，大家为了防止工序间停滞，都强调“同步”的重要性，但实际上并没有明白“同步”背后“工序平衡”的重要性。结果大家都只关注“同步”，而没有解决作为“同步”基础的“工序平衡”。这样的做法，导致大多数人都认为，很难做到'同步’。
06、对作业的分析与研究 但是“停滞”对加工、检验、搬运出现的问题具有补偿缓冲的作用。实际的做法，应该是先改善加工、检验、搬运出现的问题，然后“停滞”就自然地得到了改善。 1、准备、收拾作业：包括所谓的更换模具与工具，主要是发生在一个批量作业的前后。 2、生产作业：完成各工序主体功能的作业。 - 加工：实际对产品切削，将产品装置在机器上或从机器上卸下；
- 检验：实际检查产品的质量，为检验而取放产品或检具；
- 搬运：实际变更产品的位置，为了搬运而装卸产品于搬运器具；
- 停滞：产品储放在货架上，将产品放入货架或从货架取出的作业。
3、辅助作业：对主体作业起到辅助作用的作业
4、与人无关的宽放：与作业有关的“非规律性发生的作业”，包括：
作业宽放—与作业直接有关的“非规律性发生的作业”，如加注润滑剂、涂抹离型剂、清扫切削屑、管理缺陷品与机器故障的处置； 车间宽放——各作业都会发生的“非规律性作业”，例如领取材料、更换产品的容器。
5、与人相关的宽放：与作业无关，对作业员所给予的“非规律性宽放”：疲劳宽放：休息，对人作业疲劳的补偿； 生理宽放：饮水、擦汗、上厕所等，对人的生理需求所给予的宽放。
07、丰田为流动性而做的努力 丰田生产方式最大的特点被认为是“ Just-in-Time”，但那仅是为了实现“零库存”的手段而已。而用什么样的方法来实现“零库存”，才是其最大的特点。丰田意识到：工序是由加工、检验、搬运、停滞所构成，但其中能增值的只有'加工’。而通常情况下，人们往往认为：“停滞可缓和工序间所发生的问题，有其用处。它是恶魔，但它是必要的恶魔”。所以丰田在改善“检验”与“搬运”的同时，也对“停滞”进行了改善。丰田对“停滞”的改善，重点放在它的存在必要性上。所以。丰田生产方式非常强调“过量生产的浪费”，不仅是防止“生产过多”，更是对“生产过早”大加批判，从而强调应该要彻底地消除“生产过早”的浪费。丰田在排产管理上与一般的工厂不同，最不同的两点是：基本上是以“接单生产”为方向；彻底坚持“零库存”。
丰田生产方式中认为，“物料的连续流动”是生产绩效的基本条件，并强调如果无此条件，丰田生产方式将无法运行。让物料能“连续流动”，就是“流水线化”，因此需要以下的必要条件：但若实施了“单件流”，将会显著地增加搬运的次数，因此必须有以下的两个对策：a.改善工厂内的布局，实现不需要搬运或极简单地搬运； b.以传送带等的简单搬运手段连接各工序。
08、丰田如何改善工序间库存 在进行团队的“流动作业”时，一定要追求同步性（流动），也就是绝对需要追求生产线的平衡。因此，一定需要彻底地进行作业分割或是设定标准作业，并努力地让设定效率的损失最小化。但不论如何仔细地设定，在实际作业时一定会发生标准时间的波动。于是，常规的对策是，在操作员间安排库存，以吸收工序间作业时间波动，从而可避免操作员间的互相等待”。这样的对策一直被普遍地使用。但如果只为了吸收波动、实现缓冲功能的话，一般在工序间有“一个库存”就足够了，可实际上可以看到很多企业的工序间，存在“几个”或是“十几个”的库存。难道是因为有了这样的“缓冲功能”，便忍不住的大量使用吧。
在丰田生产方式中：在工序的中间是没有库存的，如果作业延迟了，相邻的操作员会努力地帮助落后的操作员。有了这样的“相互协助的多能工”，不需要库存，也可以吸收工序间的波动。
彻底地探索丰田生产方式的根源就会发现，其最理想的形态，就是全过程的单件流。从原材料的制造（锻造、铸造、冲压）开始，机器设备加工、零件装配、到局部装配与最终装配，都以单件流来连接”。
丰田生产方式中特别强调“生产的均衡化”，它是拉动式生产的必要条件。丰田生产方式，就是为了实现“前道工序”只生产“后道工序”取走的数量。所有的生产工序，为了可以在必要的时候生产必要的数量，必须准备好所需要的人力、设备与其他的生产要素。在这种状况下，如果后道工序在向前道工序领取物料的“数量”和“时间”都是离散状态的话，那么前道工序就不得不保持人力与设备的冗余，那将造成非常大的负担。后道工序向前道工序领取物料的离散性越大，则前道工序所必需准备的人力与设备的冗余就要越大。此外，丰田生产方式通过“看板”，不仅对丰田汽车工业工厂内的各个生产工序，还包括了对外部供应商的生产工序，以所谓的同步（流动）来连接。因此，如果在最终工序的生产或者需求是离散的话，其不良影响将会逐级向前道工序传递，直至零部件供应商。为了防止这样的恶性循环，首先是汽车制造商，更明确地说，是丰田汽车整车装配线的生产波峰，必须被分割（削减）到更低的水平，同时，生产波谷需要变得更浅。通过削峰填谷，使得流动的表面更平静无波。丰田生产方式将这样的做法称为“平准化生产”。
运用全新的“需求与产能调整系统”，是丰田生产方式非常具有原创性的方法。
在以往的生产管理系统中，大都将“需求计划”区分为以下的三个阶段：主排产计划——年度的需求计划； 中期排产计划——月度的需求计划； 详细排产计划——1 ～ 3天的需求计划。
这些需求计划可能是“预估计划”或是“可执行计划（确定计划）”，主要是根据接单到交货的周期（ D）与生产周期（ P）的关系来决定。一般来说：因为主排产计划横跨的周期长，所以大都是根据预估的需求作出的“预估计划”。如果“确定的订单”可以在生产周期之前确定，那么中期排产计划可以是“确定计划”，否则就仍然是“预估计划”；如果计划是一个月确定一次，在该月计划的较早期就会是“确定计划”，但是该计划的后期，就会成为“预估计划”。因此，结果就是生产计划会不断地变更，从而造成一片混乱。详细排产计划虽然横跨周期短，但是如果生产交付周期“ Lead Time”比确定订单的时间长，那么详细排产计划也必然是“预估计划”。所以，到底是要执行“预估计划”或是“确定计划”，这与“计划周期的长短”并无关系，主要是取决于确定订单时间的长短与生产交付周期的关系。以上描述可以称之为：预估计划——预估生产；确定计划——确定生产。然而，即使该产品的本质是“按订单生产”，如果确定订单的时间是短于生产周期的话，我们仍然不得不进行“预估生产”。因此，接到订单到交货的时间与生产周期的关系，对能否实施'确定生产’具有决定性的影响。
如果我们进行“预估生产”，就无法保证预估可以 100%实现。因此，将无法避免成品库存的出现，一旦持有不必要的库存，就很有可能会蒙受巨大的损失。以往，对这个问题的主要对策是，“尽一切努力请客户提前更早确定订单”。但是，客户往往有自己的立场。除此之外，如果是一般大众购买的商品，还牵涉到诸如商品的种类、数量与时间等，都是不确定的要素。即使是这样，我们是否只能得出除了“预估生产”之外，别无他法的结论呢？丰田生产方式因为坚持根本不考虑“预估生产”，而是以“按订单生产”为导向，所以不会要求“提前更早确定订单”；相反，而是以“彻底缩短生产周期”为导向。采用“快速换模 SMED系统”以实行“小批量生产”，大幅地缩短生产周期； 采用“工序平衡、同步（流动）与单件流作业”，大幅地缩短生产周期；
如果采用了以上的方法，可以显著地减少“成品库存”，即可在接到确定订单之后再开始生产；因为只做极短时间内的预测，所以可以明显地提升预测的准确率。如果我们以生产的结构为基本，来思考丰田生产方式的特点，就会得到以下的结论。②消除浪费的两大支柱是：“避免过量生产的浪费”，也就是“零库存”；降低工时，力图实现的“少人化”。③为了能够实现“零库存”，采用“小批量与工序平衡、同步（流动）与单件流作业，”从而能够实实在在地通过“快速换模 SMED系统”大幅缩短生产周期。④需求的本质，是“接单生产”，同时，为了能在“零库存”的条件下实现“接单生产”，必须立志从根源上进行改善。①加工：有效地活用分工之外，同时运用 VE（ Value Engineering）与 VA（ Value Analysis）。②检验：为了实现不制造不良的检验，有效地实施“防错”功能。③搬运：为了消除搬运，尽量采用按工序顺序的设备布局。工序间等待：以工序平衡与同步（流动），而让工序等待为“零”，或者有效地运用“总库存量管制”； 批量等待：实施“单件流”作业，从而消除批量等待。为了能够实现“单件流”作业，也需要“改善布局”。
①准备与收拾作业（如换模作业），采用“快速换模 SMED系统”系统或是“一触即换”系统。②主作业（主体作业 +辅助作业）；采用多机作业，特别是“多工序作业”；采用“有人字旁的自働化”。③宽放：实施诸如“消除孤岛”的集中宽放，实现“少人化”。④因为最终的目的是“降低工时”，所以要积极地执行“少人化”，而非“省力化”。在进行了以上的分析研究之后，发现丰田生产方式就是：将以往许多公司基于“成本主义”的经营理念，改为“非成本主义”，并坚持“降低成本才能生存”，追求彻底地消除浪费；反省从前美国式的根据预估进行的大量生产与大批量生产，并基于日本市场的特性，认清了“接单生产才是需求的本质”，同时，在“零库存”的条件下，挑战小批量生产，解决一个又一个历史难题，从而创造出新的生产方式。综上所述，我们可以这么认为，丰田生产方式之关键，在于其实行了“生产的思想革命”。注1：灵活的混线生产方式（品种与数量的平准），也是丰田应对波动的武。注2：成品库存的平准规则，限制了不得不按预测生产时的过量。
作者：UP日课
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