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数字化转型建立在企业“数字化”基础上，不同行业数字化程度存在着非常大的差异，即使在同一行业，不同规模企业也会有非常大的不同。 评估企业当前所处数字化阶段 我们将数字化分为“落后、起步、高增长、成熟、更迭” 5个不同阶段，以便于企业在开始数字化转型前，正确评估自身所处“数字化”阶段。 如果一家企业没有任何信息化建设，还停留在纸质办公，那肯定是属于落后阶段。 如果企业上线了一些业务系统，开始有了一些信息化建设，那可以归为起步阶段；这也是大部分企业当前所处的阶段。但是如果没有数字化意识，那其实跟“落后”没有区别。 目前只有少数企业落地了数字化项目，得到了不同程度的业务收益。 随着技术不断发展，数字化不断升级，距离进入成熟阶段都还有很长的周期。 所以不用担心进场晚了，管理者只需要明确自身、找准定位，结合现状开展数字化转型工作。因为这将是一场企业升级的马拉松，早跑几步并不能决定胜果。 企业数字化转型的核心关注点 转型必然带来变革，攘外必先安内，管理者需要关注和优化企业内部来适应转型需求。包括不限于：领导能力和意识、技术认可和投入、企业文化进化、员工组织关系、产品业务转型等维度。 1、领导能力和意识 数字化转型是一次自上而下的转变，管理者对数字化的意识和态度，往往决定转型能否顺利推动，以及最终的成败。
没有管理者不希望自己所在企业长久生存、持续发展；不同应对态度更多是受限于企业规模、行业环境、业务形态和认知水平。 历史的经验证明，能够取得成功都是那些在时代变革中排除万难、抓住机遇的人。 2、技术认可和投入 传统企业发展初期，IT技术只是业务的辅助，通过开发内部业务系统来提高流程效率，IT部门可能也是公司内部的边缘部门。只有在业务拓展到一定阶段，企业进行更高发展时期，才会增加对技术的重视和投入。 互联网企业本身就带有数字化基因，能够更快的应对变革；但是他们缺乏对业务的深入认知，这又限制了他们的落地。 数字化转型不是单纯的资金投入，而是需要全员参与，利用一切资源将数字技术与实际业务相结合，打造能够强化企业优势、推动业务需求和发展的数字化平台。 3、企业文化与制度 数字化转型是个长期任务，企业需要做好打持久战的准备，首先需要的就是企业文化和制度的转变。 首先，不管原有企业文化如何优秀，都只是满足以前的需求，在面对新的时代变革时，都需要与时俱进的进化自己，对固有的企业文化进行迭代、升级。 其次，转型所带来的变革势必对员工的职能、岗位和能力带来影响。而在顶层设计完成后，落地实施还需要得到中层管理及一线业务人员的支持和执行。如果不能激励和引导员工的状态，那转型只会事倍功半。 最后，随着数字化的推进，一个良性的考核制度是巩固转型成果、激励团队前进的关键所在。 企业只有从内部流程管理中升华，转向与供应链上下游的合作伙伴或客户的商业生态建设，才能真正建立自己的数字化平台。 4、员工和组织 在数字化进程中，员工和组织之间的关系也会进行变化。 数字化时代对优秀人才的吸引和管理有了更高的要求，新人才和老员工都需要能从组织内得到更大的发展空间、更多的业务参与、更强的工作赋能。 他们将是业务运营的创新和推动者，不再只是单纯的执行者。全体成员都需要投入更多精力来提升自己的能力，以避免在变革中掉队。 而企业组织在面对全新的环境和挑战时也要及时调整，向更优化的敏捷型组织转变，以便让数字化人才发挥更大的潜力和作用。 双方形成良性循环，共同推动企业的创新和发展。 5、产品业务转型 数字化转型从业务角度据说用最新的技术重塑业务流程，创新业务模式。传统企业就需要在保证数据安全的前提下，灵活地建立海量数据的收集、转化和使用平台，持续积累企业自身的数字资产。 通过探索产品的数字化应用，为产品和业务增加更多数字属性，帮助实现业务的拓展，实现业务的高速增长。 在平台的加持下，逐步转为高质量增长，同时为经营决策提供助力。 每个企业都是独一无二的，同一关注点可能引发千差万别的问题；能否主动转变思维，确立企业转型目标，并严格的落地实施，这就考验管理者的能力和决心了。 适合自己的才是最好的，切记“甲之蜜糖，乙之砒霜”。 |
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