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阿米巴经营如何推行？近几年，阿米巴经营火遍大南江北，不少企业把阿米巴引进企业。然而，由于阿米巴培训咨询机构的水平不一，在这个鱼龙混杂的情况下，企业很容易被误导。 今天，我们溯本追源，一起来探究下，何谓阿米巴经营，何谓【理念+算盘】自主经营。 何谓阿米巴经营？ 稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，公司被细分成一个个所谓“阿米巴”的小集体（即：在事业部的基础上继续划分的更小经营单位），从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，以各个阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。 因此，阿米巴经营的本质就是将权力不断下放，直至最小经营单位的赋权经营方式（即Cell-SBU量化分权）。 所谓“外行看热闹，内行看门道”。 事业部（SBU量化分权）、利润中心（Min-SBU量化分权）、阿米巴经营（Cell-SBU量化分权）的最大不同就在于授权水准的差异。其背后的本质都是依托【理念+算盘】的经营，将大企业化小，构建出能够快速培养与企业家理念一致经营人才的系统经营体制，实现员工自主经营。
追根溯源，【理念+算盘】自主经营从何而来？ 阿米巴经营模式只不过是稻盛和夫经营思想的外在形态罢了，如果不对其追根溯源，大家很难透彻理解其背后的普遍成功本质。 其实，阿米巴经营的鼻祖是松下幸之助——也就是稻盛和夫的老师，他的经营思想被称为“一手拿着《论语》，一手拿着算盘”。 为了将《论语》与算盘合二为一，松下发明了一系列对日企产生长远影响的手法，如事业部制（多SBU共通经营的体制）、终身雇佣制、年功序列制等。 其中，以“事业部制”为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终实现了《论语》与算盘的系统结合，也成就了松下的辉煌。 松下的小店铺经营，实际上是阿米巴经营的雏形。稻盛和夫将这种小店铺的经营方式引入了京瓷内部的生产体系里，这样就产生了真正的阿米巴经营。 稻盛和夫不但很好地继承了松下的经营思想，还将它发扬光大，创造性地将“事业部制”（SBU量化分权）在企业中更进一步深化实施，实现了“阿米巴经营”（Min-SBU及Cell-SBU量化分权），实现了“阿米巴经营”。 如何通过借鉴而指导中国企业产生成果，使之成为推动中国企业迈向整体繁荣的助推器呢？ 道成咨询田和喜老师认为，中国企业转型升级的核心，就是要解决如何进一步释放企业中人的潜能，实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升的问题，其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。归根结底是企业经营者是如何认识“人与组织关系”，怎样看待员工的理念升级。 过去30年，中国企业多是学习借鉴西方的管理理念、工具、方法，应用上显得水土不服，不能从根本上解决员工内心“愿不愿”的问题，并以此出发搭建企业的经营管理系统。企业家们也逐渐意识到了这一点，因此不断寻觅良方。 而以稻盛和夫阿米巴经营为代表的日本《论语》+算盘经营思想，受到中国企业的广泛认同，激起极大共鸣。 2010年10月，根据在日企世界500强住友化学（株）的经营经验，田和喜老师经过研究，找到其共性，并将其背后的原理原则体系化总结出来，形成中国企业自己的经营模式。 于是在2008年，符合中国文化和国情，中国企业自己的“【理念+算盘】自主经营”模式完整思想体系（理念、原理原则、工具和方法）诞生，破解阿米巴彻底落地难题。 所以，中国企业应该是以日本阿米巴经营思想为内核，结合互联网技术，为了同时满足员工和客户个性化的要求，产生大量不同水准进化而来的新经营模式。 经过11年的研修、实践、总结及中国本土化案例不断验证改良，【理念+算盘】自主经营更贴近经营的本质，是企业转型升级的必由之路。 那么，什么叫【理念+算盘】自主经营呢？ 【理念+算盘】的自主经营就是： ①以利他的经营哲学、理念为基础，经营原理、原则为指导； ②构建细分市场和客户的经营策略； ③搭建赋权赋能型运作的细胞组织体系； ④以年度计划为基础，进行推选领导，实现“量化赋权”直至最小的细胞组织； ⑤引入内部市场化机制，搭建公平、公正、公开的赛马体制； ⑥识别最小利润的单位，依托“经营会计”和“附加值核算”进行细胞组织的独立核算； ⑦以利润作为核心目标，从经营角度展开组织和个人绩效管理； ⑧用量化数据客观评价员工贡献与能力； ⑨构建二元制自主经营性的人力资源体制，实现业务、财务、人事数据融合； ⑩通过“理念”与“算盘”两手抓，实现“自约束、自组织、自驱动、自激励、自经营、自进化”的现代经营模式。 这种以“年度经营计划”为基础，运用“经营会计”和量化落地工具实现“量化赋权”，以知识管理实现赋能，通过每日以订单为主线的核算附加值、月度组织绩效管理、分析、评价和员工绩效考核，抓住企业经营的目标、目的与结果，每个员工都做自己的老板，达成全员主动参与企业经营，实现“员工自我管理”和“自动自发循环改善”的系统经营模式，被称为最符合人性、最科学与最具效率的经营模式。也是契合当今人们个性化需求的最实用的经营模式，它能彻底实现“全员经营，成就员工，解放老板，真正达到无为而治的境界”。 阿米巴经营与自主经营又有哪些联系呢？ 事实上，如华为流程性平台组织基础上的“铁三角”机动小组织、打赢“班长的战争”；海尔的网状组织下的“人单合一”；韩都衣舍的“三人小组”制，志高空调的“层层一把手，个个责任人”阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法，其背后无不藏着同样的几个基本特点： 第一，经营决策权下放，把员工培养成为“老板”； 第二，组织创新，把组织划小； 第三，用算盘让全员参与经营，学会算账； 第四，将管理做轻，经营做重，把企业做成员工的平台。 这些基本特点的内核是“阿米巴经营”，而阿米巴经营只是在京瓷经营手法的一种叫法，但其本质依然是自主经营。 为何这么说呢？ 上文提到，阿米巴经营的本质就是量化赋权，赋权不是简单的放权，而是在放权的背后要有统一的价值观体系，统一的经营哲学思想，这样才能真正地实现组织的激活。如果简单放权，就是老板的个人意志，就只是一种“承包模式”；而赋权则是组织的意志，达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。 赋权赋能的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。
正三角组织是一种命令型的组织，这种命令型的组织背后是以老板为中心，而不是以顾客为中心，所以往往很多的决策都由老板来下指令，如产品能不能出货，产品有瑕疵，当成次品还是直接报废，抑或以二等品出售，都是由老板决定。 我们把这个阶段的组织称为本位型的组织，也称之为【理念+算盘】自主经营V1.0的阶段。通过阿米巴机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制，但仍无法能打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务，因此员工不敢越雷池半步，完全按照标准来执行，所以不具创造性。 倒三角组织也称为服务型组织（【理念+算盘】自主经营V2.0）。最高领导在上面，提供支持和资源，员工在最下面，最底层的员工直接面对客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源支持，让每个员工成为自主经营体。自主经营的模式的背后实际是驱动每个人成为经营者，把员工变成老板，老板变为服务员，企业成为了员工的平台，可以成为行业的平台，也可以成为产业的平台。 在这种构架下，谁面向市场，就给谁更多的责权利，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力，也可以让员工在解决问题中得到成长。 无边界组织（【理念+算盘】自主经营V3.0）则彻底打破边界的垄断，实现资源的完全透明和开放，也就是海尔的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系，而是整个生态链上的每一个利益相关者，都是你的客户，实现了“去中心化”。在这种架构下，要怀有利他之心，保障每个环节、每一个人都能够得到利益，这样系统才能够自主运转。 在这个阶段，每个人都必须是老板，不局限于原来的标准，而是创造另外一种标准，从而对每个行业进行重新定义，创造出一种新的商业模式。 由此，如果我们把“阿米巴经营”称之为“金字塔组织下的自主经营的V1.0”，那么华为的“铁三角”就是“倒三角组织下的自主经营V2.0”，阿里、腾讯等就是“生态圈组织下的自主经营V3.0”。 综上，阿米巴经营以经营哲学为基础，只是【理念+算盘】自主经营方式的一种典型代表。 |
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