Costco：付费会员制的5大启示

来源：高维学堂（ID：gaoweixuetang）

未来谁会最先洞察用户的消费心理变化、抢占会员制流量高地，谁就能分到会员制经济的大蛋糕。

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Costco的

两大神话：会员制+低毛利率

有人问查理.芒格：“如果让你推荐未来十年或二十年除了伯克希尔之外的一家公司，会是哪家？

 

芒格回答：“在美国，会是好市多（Costco）。”

 

他之前提到过Costco，“你们不知道看着Costco不断进步多么令人欣慰，Costco凭惜‘能者上、庸者下’的文化勇往直前，持有Costco的感觉好极了。”

 

芒格的好搭档巴菲特，也有一个广泛流传的玩笑：

“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！”

 

Costco到底做对了什么，使得巴菲特和芒格如此看好？

 

神话一：付费的会员服务筛选出相吻合的顾客

 

在零售圈，关于 Costco 的“神话”有两个，一是靠会员费赚取利润，二是极致的毛利率。

 

Costco 构成了一个良性的商业闭环：通过会员费筛选出顾客，用精选 SKU 来服务顾客，例如纸巾品类，Costco 会选出 3-4 个品牌进入其供应链，再以优质的议价权去为顾客带来性价比。

 

用巴菲特的话来说， Costco的会员制和投资一样，能有助于从庞大的受众群中筛选出与自己的期待相吻合的顾客。同时Costco又可通过会员制弥补业务上的亏损。

  

Costco的会员服务包括两种，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。

 

两种会员的区别在于精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。这意味着如果在Costco一个月消费超过200美元，那么申请精英卡就比较划算，因为获得的现金回馈基本能覆盖精英卡成本，而且买得越多就越划算。

 

会员费是Costco最主要的盈利来源，几乎占了营业利润的70%，也就是说，Costco总是想尽方法地给消费者省钱，以此“笼络”会员。

神话二：毛利率不得超过14%，远低竞争对手

 

Costco有一个「14%铁律」——大意是所有商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。

根据好市多财报显示，近5年来好市多整体毛利率一直保持在11%上下。远远低于其竞争对手沃尔玛的25%和Target的30%。

 

其CFO Richard A.Galanti曾经表示：“我们的经验法则是，将省下来成本的80—90%返还给消费者。”这就是它的经营之道。

 

2019 年财年显示，Costco 仅仅是会员费的收入就达到 33.52 亿美元，约合人民币 232 亿元。

 

以上海第一家 Costco 为例，开业当天卖出 16 万张会员卡，价格为 299 元 / 张，仅仅是会员卡销售额即达到 4784 万。

截至 2020 财年第二季度末，Costco 在全球的会员数达到 5530 万个，比上一季度增长 60 万个。

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山姆会员店的两大特色

如果说巴菲特、查理·芒格对Costco有偏爱的话，对零售巨头沃尔玛也是喜爱时间较长的。

巴菲特曾经说过：“过去几年，在《财富》杂志“最受尊敬企业”评选中，我一直投票给沃尔玛。”可见巴菲特对沃尔玛有多么欣赏。

 

创始人沃尔顿无疑是成功的，用美国总统老布什的话来说，他是美国梦的缩影。沃尔顿不止建立起了一个前无古人、后无来者的超级零售帝国，更留下了一套适用至今的零售业理念。如多种零售形式面对不同档次的消费者、运用特色抢占用户心智。

 

 理念一：多种零售形式面对不同档次的消费者

 

沃尔顿先是成立折扣店，作为沃尔玛最早发展的业态之一，从1962年创立第一家商店开始，折扣的概念就随着沃尔玛传播开了。在1996年，沃尔玛折扣店在美国的发展达到了顶峰，当年共有1995家折扣店。

 

扩张是沃尔顿最为热衷的活动，从他在本顿威尔开第一家小店时起，他就雄心勃勃地开始寻找第二家店的位置。只要赚到了钱，他就会马上投资开另一家店，甚至靠借贷开设新店。

对沃尔顿来说，公司的成长是让他最为兴奋的事情。

白手起家的沃尔顿敏锐地提出，要选择多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。折扣店的定位只是针对低收入家庭阶层消费者，还需要有不同的业态形式出现。

 

1983年山姆会员店横空出世，它是沃尔玛的第二种业态。它强调的是一种高品质的生活方式，定位商端会员商店。这一计划成了沃尔玛进行扩张的典范之一，沃尔玛的门店像燎原的野火一样迅速扩展。

 

理念二：山姆会员以仓储价格+会员会费抢占用户心智

 

山姆会员店的经营方式是基于升级版的中高端超大型超市，会员店以大包装、低利润的经营方式，所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本，顾客由此可享受低廉的仓储价格。

 

山姆会员店是有一定门槛的，不是所有的人都能进去购买。如果你想要在山姆会员店采购商品，你必须花一定的年费获得山姆会员店的会员资格后，才能进去购买消费。

 

回顾1996年，第一家山姆会员店进入中国的时候，很多国内的消费者对此大为不解。很多人采购了商品后，到了收银的时候，收银台的服务人员说：“对不起，因为您没有会员卡，所以我们无法为你提供商品买卖的服务。”

 

大多数人就会觉得很奇怪，我们已经买了这么多的商品，为山姆会员店创造了价值，可是却不被接受，想也想不明白，但其实这正是山姆会员店的经营逻辑。它通过收取会员的方式，设定了高高的付费墙。

 

以中国官网山姆会员店的数据显示，会员服务包涵两种，一种是卓越个人会员680元/年，一种是普通个人会员260元/年。简单来说，卓越会员卡拥有普通个人会员卡所有的功能外，还增加2%积分兑换、洗车券、运费券等特权。

 

正是因为有这样付费会员制模式的存在，我们看到山姆会员店到2018年为止，他们已经在全中国开了22家店，拥有会员数超过135万人，仅仅会员这方面的收入就高达3.5亿人民币，而且这全都是进账的纯粹收入。

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Costco、山姆会员店会员制模式的启示

会员制模式的好处有以下几点：

 

第一点，用户质量较好。它帮助企业进行了客户的筛选，通过这种收费的模式，它抓准了对商品品质要求非常高的用户群体。

 

第二点，巧妙运用“沉没成本”概念，刺激用户多次购买。用户都是付了年费的，所以在他们的内心当中，有一个“沉没成本”的概念。

 

所谓的“沉没成本”是指人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。

 

正是因为有沉没成本的存在，才让会员店的会员们觉得，我既然已经付出了这么几百块钱的会员费，我应该更多地到山姆会员去采购，这样才对得起我付出的这点成本。

 

同时，消费者也从会员制中获益。首先，受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。

其次，方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。最后，可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

所谓会员制模式，也可以称之付费墙的模式，是说商家设定一定的门槛，这种门槛可能是货币的形式，也可能是其他的资格的形式。

只有你通过了门槛才能够到我的商家进行消费，而商家正是为这样一个人群提供了高品质的商品或者服务，然后形成了客户的忠诚度的粘性，这就是付费墙模式所带来的价值所在。

在使用会员制（付费墙）模式的时候，要关注以下三点：

第一：如果你在现有的商业的环境当中，你发现客户群体进行了足够的细分，你发现有一个群体你能够通过一些特殊的方式给它满足，可能是更高品质的产品，或者是更高品质的服务，形成一个独特的社群或者社区，这就是你可以挖掘的机会所在。

第二：在社群形成的过程当中，你设定一定的付费门槛，让他们跟大众进行区隔，但是针对这个人群你要提供更高品质的产品或者服务，让他们会感觉到与众不同或者差异度。

第三：在这个过程当中，你还要去设计整个的盈利模式和利润模式是否足以支撑你这种付费墙的模式。因为如果一旦用户觉得你这样的产品或者服务并没有达到他的预期，那可能你收取付费墙费用反而可能成为一个更高的门槛。

如今互联网已经走进下半场，流量红利见顶，面对消费意识增强、需求质量提高的消费者，运用付费会员制模式，是当下竞争突围的有利方式。

未来谁最先洞察用户的消费心理变化、抢占会员制流量高地，谁就能分到会员制经济的大蛋糕。