资深CIO徐斌：数字化管理新方法

2020年4月2日，由CIO时代学院主办、CIO时代APP承办的“2020中国信息技术网络展览会”成功举办。本次网络展览会以“新技术与新应用”为主题，采取高峰论坛与展览相结合的方式进行。资深CIO、CIO时代学院同学会副会长、EXIN VeriSM认证授权讲师徐斌发表主题为“数字化管理新方法”的演讲，以下为演讲实录：

 

各位朋友中午好。今天我从企业的角度与大家探讨和思考一下我对数字化转型在企业中的一些实践的探索。在疫情期间以及疫情后，企业管理层都明显的加强了对数字化的思考。刚才有嘉宾也谈到，现在在企业中有越来越多的企业家在思考CDO（首席数字官）这个角色。信息化、数字化应该在公司里分别是很不同的角色，CDO应该更多承担数字化牵引和转型的角色，而不是传统的建设数字化系统，满足目前的业务运行和业务效率的问题的角色。基于这一点，我要与大家一起来分享、探讨一下，数字化转型是什么？怎么去做？有什么的教训和感悟？

数字化的四个维度

首先，我认为概念和实际工作结合起来才能更好地在企业中说服、引导和引领企业。

第一，管理层面数字化。让企业的管理层能更好地了解企业运作情况，能够看得清、能够管得住。在数字化的体系里，更多通过数据自动化的方式实现。数字化能够给我们带来的价值在于让一切都变成数字和自动化，这样就能实现更及时、更准确和更细致的管理。
第二，经营层面数字化。在数字化的角度上，把不同的经营单元可以横向连接在一起，让数字在中间起到核心的流转和交换的作用。如果说我们把前后端到端整体的做梳理，通过数据在中间做引导，就会知道有很多重复的工作是不需要。

第三，生产环节数字化。主要有几个标志，其一，高度自动化。传统的制造业已经实现了高度的智能化和制度化。其二，更加柔性化。客户的需求更早期进入生产环节、进入设计环节，可以大幅优化整个价值链。千人千面、千人千评的能力带动其背后的整个供应链联动。在数字化时代，通过数字化工具才能够把它很好的连接。

第四，客户营销的数字化。实现最好的客户洞察，形成更自动化的精准推荐，将线上线下联动，是在数字时代才能够真正地赋能营销到一个新维度。通过这疫情事件，我发现线上有很大空间，客户可以理解线上模式并且通过线上的活动、线上的场景获得更多的信息，更准确的信息，更好地支持决策。同时通过线上化可以扩大整个消费群体。

这四个维度在底座上要形成数字化的支撑能力，包括组织能力和技术能力。但是从本质来说，数字化是为价值而生，不是为技术而生。

数字化核心的落脚点
在企业中数字化的核心的落脚点有两个：流程和数据。流程是企业运行的血液，数据是企业的神经，是企业的大脑，只有数据能够准确了有效了，逻辑上通了，才能真正为企业的管理提供了更好的决策，才能够更好的去面向市场、面向未来，做分析，做路径。所以我们的流程和数据体现了企业的管理思想，是企业持续健康发展的核心支撑。

在数字化时代，市场变化非常迅速。发展核心是企业能不能站在未来的角度重新梳理企业的端到端的最佳的业务流程；要思考如何用数字科技的方式重塑一套新的流程。面向5年后的市场思考，发现很多部门和岗位可以不存在，很多工作节点可以通过自动化的方式自动取得。重新梳理的业务流程是未来通过数字化能力落地的一个很重要的支撑。第二，数据是企业管理的神经。数据的价值是形成资产的基本要求。如果数据不能为决策所用，数据本身没有价值。数据如何为企业决策所用是在实际的数字化转型过程中要深入思考。只有数据与业务场景结合，数据能够获得准确的输入和合理的逻辑思考，才能形成真正决策的有效依据。所以过程中数据和商业场景的结合和传统的经验的结合，以及面向未来的思考的结果是非常重要因素。顶层设计不是研究未来做什么，而是研究今天做什么才能有未来。

数字化转型核心服务端

数字化转型两个核心服务端是提供端（企业）和需求端（消费者）。企业满足消费者的需要，消费者提供购买力。这本质上是用最高效的方法提供价值和获取投资回报的过程。在企业管理中，提供端是一个企业里的各个部门。在传统企业管理中，企业是以管理为导向的经营模式，而不是以服务导向的经营模式。企业其实忘了最核心的目标是企业要以整个集体的方式提供给消费者传递价值。这导致企业投资回报率降低，成本增加，造成企业内耗。当然，管理学讲到扁平化的组织，业绩化的组织，希望能够减少内耗，作为一个整体服务消费者。

 

数字化转型的三个价值维度
第一，短期价值。企业在行业发生变化时，更好地让自己存活和发展。首先是通过数字化建立短期价值，我们叫降本、增效或者提效降本。本质上是通过数字化让企业更好地做精细化的管理，减少损耗，运转的更有效率。

第二，中期价值。让数字化能够在企业的各个环节赋能。让投资更精准，投资的回报率更高；让企业更精准地算出回报率和最高的投标价格；建立更多对标和衡量，让成本最优化；更低成本实现获客等都是经营赋能。这是一种新的核心竞争力的打造，是间接能价值的产出。这个时候如何评估间接能力的价值，需要形成一套可以衡量和被接受的评估体系。
第三，长期价值。数字化转型带来商业模式的变革。产品公司转变成数据公司，产品公司转变成服务公司，甚至产品公司转变成科技生态的投资公司。通过数字化的工具，形成知识资产、数据资产和平台资产，为整个行业赋能。

数字化转型的本质是转向服务。服务的本质就是以三类消费者为中心：客户、用户和员工。第一，客户是愿意付费的人，企业为客户解决需求，客户付出成本，这是企业最原始的动力。但是，在数字化时代我们发现，用户变成非常核心的要素。用户的体验和形成的口碑可以帮助企业建立整个生态，让产品得到更好的认知并延伸出更多的服务机会。第三，员工通常我们认为是企业内部的一个管理单元，但是事实上如果企业需要有良好的客户体验，能够真正解决客户的问题，员工变成了一个核心。如果员工不在好的状态，其实很难交付好的服务，做出好的服务给客户，做出好的体验给用户。所以，员工变成拉动整个价值最后交付的核心的启动点。员工可以成为合伙人，用户可以成为员工，客户可以成为员工。所以，这三类消费者，缺一不可。

数字化转型需自上而下和自下而上双向推动。首先，转型是文化的变革，是组织的变革，是利益的重新组合。所以，它通常需要权威的推动，需要建立高大上的工程，同时需要有改变利益格局的勇气，这是自上而下地推动。其中一部分需要通过管理层在不直接见效的情况下推动的工作，包括基础的数据工作，标准化的工作，数据的应用和权利权责管理的工作，这是自上而下的推动。

 

数字化转型三大基础

第一，人才是核心。企业本身在快速发展，转型对企业来说其实是比较大的冲击。所以如果能建立足够的合格的组织能力，是进行转型更有效的路径。现在寻找纵向有很强的专业性，横向有很广阔的业务视野和领导力的T型人才非常困难，所以企业让组织具备这种能力变成一个更可行的路径。

第二，文化即战略。在实际的工作中对战略的诉求降低了。因为外部的变化太快目标变得不那么清晰。所以，建立一个面向未来的、面向变革的、以终为始的、阳光无谓的文化反而变成了战略的力量和方向。作为数字化转型的引领者和推动者，很重要的是团队是否能够面向未来，是否勇于承担，是否能作出相对正确的选择。是否有勇气挑战、克服这些困难。文化变成整个变革里最核心的支撑。

第三，不断创新管理算法。包括通过更数字化的绩效管理方式和能力培养方式，实现整个组织的赋能。同时，将这种方式扩展到整个集团、整个公司，建立更多的同盟军。所以现在，越来越多人才都是90后、00后，包括刚才提到从消费者的维度，员工、客户、用户都是消费者服务对象时，共同诉求变得很简单。如何能把数字化结合即时化和实时化的方式构建管理模型、人才激励模型和能力培养模型，这是非常关键的。

 今天给大家分享一下数字化转型常见的事。谢谢大家。

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