强生创新（Johnson & Johnson Innovation，JJI）全球负责人Robert G. Urban博士在自己的博客“什么是创新”中曾表达这样的看法：“创意和发明往往在意想不到的情况下突然出现，例如在沙发上，淋浴房，跑步中，或者上班时。但创新同时也是一件很费力的事情。这是一个反复而错综复杂的过程，需要在洞察力和独创性之间保持微妙的平衡。”
这反映了强生的传统，以及Urban博士在推动医疗创新中的领导作用。在过去的五年中， Urban博士和他在强生创新的团队一直致力于通过在全球各地推动强大的创新生态系统，加速为患者提供突破性解决方案；为生物医药，医疗器械，消费者和医疗技术的科学家和企业家们赋能，推动科学进步。这些团队基于协作和开放式的创新模式，这一模式巩固了研究人员，投资者，以及企业家等相关者之间的联系，使之成为全球创新网络的一部分。
这支全球团队由资深的产品研发领导者，经验丰富的投资者，合作协议和法律顾问以及金融、商业发展的专业人士组成。到目前为止，强生已在全球各地开设了四家创新中心，包括波士顿，加州，伦敦和亚太地区，还有八家JLABS，还有另外两家（分别在纽约和上海）正在建设中。
Urban博士曾被科学美国人(Scientific American)评为“生物技术领域最有远见的100位领导者”之一。在加入强生公司之前，他在麻省理工学院（MIT）工作，担任Koch Institute for Integrative Cancer Research的共同创始执行主任（co-founding executive director）。任职期间，Urban博士将学术肿瘤中心、业界合作伙伴、以及专注癌症的慈善家和投资者们连接成为了一个庞大且高效的网络，将Koch研究所的模式打造成了以疾病为重点的跨学科研究新标准。此外，Koch研究所还孵化出了十多家创业公司，其技术催生出了许多外部许可协议。
作为一个连续创业者，联合创始人和投资者，Urban博士在生物医药和投资领域扮演了多种角色。他是结构生物学，免疫学和传染病方面的专家。
药明康德最近对Urban博士进行独家专访，他向我们分享了强生公司成功的创新战略，以及为什么说合作是帮助企业家创造条件、在医药行业中取得成功的关键。
药明康德：您在强生公司，以及加入强生公司之前，都表现出非常强烈的创业精神。从创业环境进入一家大公司，您是否有过担忧？
Robert Urban博士：在加入强生的时候，我已经和他们接触大约四年了，亲身体验了在强生工作的意义。就像所有人想象的那样，他们像一家大公司一样行事。一个大公司的文化源于它的成功，也就是说，成功和责任是相伴而生的。在大公司中，人们的大部分时间和精力必须用于履行这些责任。强生的创新计划（J&J’s Innovation Initiative）正是为了解决这个问题而设计的。我们的目的是建立企业家精神，并能够按照创业系统的步伐运作。这个团队的大多数成员本身就是企业家，这对我们正在做的事情有很大的帮助。过去五年来，我们已经做了400多笔投资，如果每天都以仅仅以大公司的身份思考和行动，这是完全不可能实现的。
药明康德：让创业团队顺利运行是不小的成就。您的策略是什么？
Robert Urban博士：我们是研发的延伸，不是履行业务开发的职能。我们通过合作，在强生公司外部进行研发。这能使我们拥有非常大的投资组合，这些投资都有其他的合作者。通过这种方式，我们能吸引到在通常情况下不愿意在大公司工作的人才，也能同时与风险投资家和政府机构共担风险。我们关注的，是多快能获得所需的医学证据，并只选择那些真正有机会改变临床结果的项目。
药明康德：强生创新不仅仅资助早期阶段的研发，还资助已经有临床项目的公司，是这样吗？
Robert Urban博士：是的。我们的投资组合中有一些非常早期的项目，但不是所有的项目都是如此。我们寻求能够合作完成的事情，并把它们放在强生公司外部进行。当然，我们可以在很多方面提供帮助，也可以做很多工作——比如和制造商合作，或者建立动物模型——这些工作都是高度协同的。最终，它不会由我们完全控制和完成。这样的一些项目，很多已经进入了临床阶段。对我们来说，只要项目高度有创新性，且我们的合作伙伴感兴趣，我们都会进行支持。
药明康德：强生创新（JJI）与JLABS有何不同？
Robert Urban博士：对于强生创新，我们只从战略角度进行投资。我们认为自己是战略投资者。尽管JLABS是强生创新的工具之一，但你不需要为了符合申请条件而特意去做符合我们战略的工作。获得投资并不容易，因为你必须要做一些会对医学产生变革的东西。你必须有一支能力非凡的团队才能做到这一点。我们知道这很难，所以你应该向我们表明，自己拥有那些把想法变成可能的人才；但同时，你又要足够谦逊，知道永远不可能靠自己独自完成任务。你还必须有一张优秀的关系网，并且有能力支付租金。但是你不需要大量预算去购买设备。总体上讲，我们的项目在资本上是高效的。
药明康德：到目前为止，强生的创新中心有过哪些成功和失败？
Robert Urban博士：首先，在新药研发方面，我们要承认有很多的困难和不确定性，尤其是在解决一些基础生物学问题方面。在可以预见的未来，在这方面投入的努力将面临很高的失败率。甚至有可能大部分项目都不会成功。所以我们的投资组合规模一定要大，并且要非常注重证据和关键结论，这些结论会在早期告诉我们某些项目可能正朝着正确的方向前进。
合适的投资组合规模能确保稳定的持续成功。五年以来，许多进入研发管线的项目已经接近临床后期，有望获批进入市场。许多项目已经进入新阶段，达到了一个又一个的里程碑。
在消费者方面，我们已经有了一些进入市场的产品。其中，一款可穿戴的LED面罩能帮助治疗脸上的痤疮和皱纹。这款Neutrogena带来的产品来自我们早期在消费者方面的投资。在医疗器械方面，我们也有一些非常令人兴奋的成果——通过定制的3D打印技术生成骨科植入物，我们能帮助修复骨骼。如果不治疗的话，这些骨头不会融合，往往最终会导致截肢。
我们还有一个非常激动人心的公司，名叫Verb，它正在建造的下一代机器人，将与现有的微创外科机器人进行正面交锋。在医药方面，我们有许多有趣的下一代肿瘤免疫学、微生物组、基因和细胞疗法研究，以及一系列我们依靠内部研发很难轻松实现的项目。我们将通过创业团队迅速推进这些项目，这为我们带来了相当大的优势。
药明康德：当您将外部公司引进来的时候，损失率是否会降低？
Robert Urban博士：我们并不认为一定会改变损失率，但是作为一个合作者，我们尽可能地减少可避免的损失。我们不希望只是为了钱而参与一个项目；我们把时间，声誉，还有自己的个人信誉投入到与这些创新者的合作伙伴关系中，与他们一起工作。我们把这个过程看得很私人化。如果我们没有早点参与，没有帮助合作伙伴理解我们希望从这个项目得到的东西，就有可能犯下错误。我们也希望减少这样的错误。药物研发需要非常严格的流程和大量的费用，而问题是，关注一个项目的最好时机是什么时候？我们应该耐心地等待时机的到来，还是必须同时开展多个项目？我们认为如果在项目的早期有一系列选择，并且能让更多的人参与讨论，在很大程度上会产生巨大的影响。
药明康德：您是否觉得从创新中心带来的一些项目处在更有利的位置？
Robert Urban博士：是的。我认为相比花费了大量的金钱，然后意识到这行不通，以创业的方式获得足够的证据来支持一些令人兴奋的想法是一种真正的优势。为了提高资本使用效率，这一点值得注意。我们将尽可能提供帮助，填补由于项目的复杂度而出现的知识空缺。
药明康德：创新中心或者JLABS有没有令人愉快的惊喜？
Robert Urban博士：我们的很多合作对我们都很重要，他们至少能帮助我们改变思维方式。我们已经掌握了一系列如果没有以协作和创造性的风险分担方式工作，就不会去涉足的技术。我们最近的《创新影响报告》（Innovation Impact Report）显示，自从我们开设JLABS以来，这些公司已经筹集了近100亿美元——我们已经完成了70多笔合作协议。我们帮助强生建立研发管线，同时也建立整个生态系统。我们真正感兴趣的是做不同的事情。我们独立出了许多公司，把研发资产放在公司外部，为创业者提供资金，并围绕他们建立起一个团队。如果他们达到了关键的里程碑，那么我们就进行回购。
药明康德：您认为这些创新中心如何影响了生态系统？它是否在全球范围内也产生来深远影响？
Robert Urban博士：是的，没错。我们看到了广泛的影响。其实，有一点你没有提到，但可能是最重要的，那就是“inside the building”生态系统。当人们想到著名的科研机构，可能会想到贝尔实验室（Bell Labs）或Koch研究所。这些科研机构的共同特点是，项目非常密集、跨学科、以目的为导向。所以，你在同一个地方完成项目的所有建造和管理工作，和别人试图在车库里完成同样的事情，所用的能量是完全不同的，这也会导致完全不同的结果。这些项目之间会高度互动，并改变了他们最终所做的事情的本质。他们自己会互相合作，分享人才。作为一家大公司，我们需要做的就是在咖啡机边与他们“偶遇”，并给他们介绍一些他们很少能接触到的客户。包括我们的竞争对手在内，我们每周都会带人去那里。
药明康德：您在创新中心和JLABS迄今为止取得的最大成就是什么？
Robert Urban博士：对我来说, 世界上最大的医疗健康公司对开放这类基础设施的灵活性和意愿非常有趣。这是一项重要的成就，反映了公司最高层领导人的愿景和热情。它还帮助人们理解强生是如何成为世界上仅有的两家拥有AAA级债券评级的公司之一。因为拥有这种非凡的谦逊文化，并致力于在任何地方发现创新，才获得优秀的评级和年度股息持续50多年增长。
甚至在我们的团队存在之前，强生公司就是这样运作的，研发管线就是有力证明。强生创新只是把强生过去一直在做的事情给产业化，帮助实现规模化的成功，并且建立一个真正的全球跨部门投资平台，这相当有益。在这过程中会产生大量改变人们生活的产品。我们唯一关心的是，“这些产品是否会改变医疗的本质？”我们正在进行一些非常棒的项目，这些项目可能会治愈疾病。一旦我们通过药物开发的手段实现这些创新，将有大量新的疗法上市。这就是我们每天来工作的原因。
药明康德：过去大家认为，大公司是不具备创业精神的。而强生正在打破这种模式。在下一阶段的里程碑里，你想达到什么目标？
Robert Urban博士：我们有一个规模非常大的投资组合，所以管理这个投资组合是我们每一天的首要工作。然后，我们也将继续有选择性地对它进行扩充，让我们继续保持创新，以便为全世界的人们提供新的解决方案。当然，我们需要更好地覆盖和连接世界上的更多地区，你也会了解到我们会在哪些其他地方进行运营。在医疗健康产品如何交付方面，还有很多事情正在浮现：数据类型如何汇总？商业模式如何工作？通过以投资者为导向的方法，还有一系列的东西可以被开发出来——比如供应链创新——所以你会看到我们不断发展，帮助组织和行业尽可能多地从中获益。这是一系列永无止境的愿望, 它将使我们在新的诊断方法，早期干预手段，以及一系列以这种方式探索的项目中取得成果。
药明康德：这个创新过程最能激励您的是什么？
Robert Urban博士：我总是受到基本问题的启发——医疗产品开发固有的复杂性和高风险。它需要投资组合理论，风险缓解和联合/协助的新方法。这是一个大问题，但寻找答案的过程很有趣。一般来说，我建议永远不要只专注于一个人就可以完成的问题上。相反，关注那些足够大或者足够多样化的问题，这些问题需要合作的方法。因此，合作的必要性驱动着合作的文化和心态。当你以这种方式运作时，就可以尽情飞翔，天空才是你的极限。
药明康德：有没有什么话想对医疗健康行业的新人说呢？
Robert Urban博士：我们需要你——加入我们吧。除了帮助患者寻求改变生活的解决方案之外，没有什么比这更有价值的事了。来自不同背景的人可以通过不同方式，为世界的健康事业做出巨大贡献。你会喜欢的。
