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不是我没执行力,是领导不懂人心

 訫已 2020-06-09

我们继续讲小锤开奶茶店的故事。

通过上节课的学习(点击此处回顾上节课),小锤对老张的“突然反悔”有了新的策略,他不再试图去说服他,而是通过改变他的“角色”来慢慢影响他的想法和行为。

最后,他不负众望,用了一个多月的时间,终于把老张纳入麾下,变成了公司的联合创始人。

同时,他又在说服后运用“锁定关系”的技巧,将另一位中意已久的吃播网红「奶茶哥哥李佳佳」带入了公司!

老张,拥有丰富的连锁店管理经验,可以肩负门店快速扩张后的管理重任;而李佳佳,则有大量的粉丝追随,可以为奶茶店带来天量人气!

小锤喜提这两员大将,如虎添双翼,团队实力大增。公司也因此备受资本青睐,顺利地拿到了第一笔投资,开启了全面扩张之路。

但是,好景不长...

过了三个月的蜜月期,团队内部就出现了巨大的分歧。

怎么回事?

如今的锤子奶茶已拥有了10多家门店,且个个生意爆棚,特别是每天限量供应的招牌奶茶「永锤不朽」更是一杯难求。

但就在此时,关于奶茶店下一步的发展方向,团队内部却有了不同意见,吵得是不可开交。

老张说:“既然生意那么好,奶茶供不应求,那还想什么,赶紧开更多的直营店,钱不够就再去融,或者先借也好,我们要迅速把规模做上去,抢占市场。” 

李佳佳却说:“扯吧!你以为生意那么好怎么来的?不都是我网上用脸挣的。现在是移动互联网时代,烧钱开直营店太重了,我们应该直接主攻外卖渠道,线上我来引流,线下控制甚至减少门店数量,让客户们天天去排队,搞饥饿营销,让想喝喝不到的人,统统去网上下单!”

而小锤却觉得:“主要还是我调的奶茶好喝,很多人都是冲着「永锤不朽」来的,我们应该学习香飘飘,投资建厂,将这款招牌奶茶做成速溶饮品,把服务产品化,降低边际成本,也围着地球绕他个三圈!” 

听着都对,但谁都不服谁,会议开了一天又一天,大家拉长了脖子,撑红了大脸,彼此相争不下!

而这一争,就争了一个多月。

公司呢?原地踏步,哪个方向都没有迈出。

某天,小锤终于忍不了了,一拍桌子一跺脚,说:“不讨论了,这事听我的,就这么定了!”

张李二人面面相觑,两手一摊:“好吧,你是大股东,听你的!”

但一周过去了,老张还是忙着处理门店的各种运营事务,李佳佳还是在播他的36杯奶茶一口闷!

小锤怒火攻心,一口鲜血吐在办公桌上…

连忙再次召集两人开会,再次明确了公司的新目标,并再次确认了分工,让老张负责建厂抓生产,让李佳佳负责开拓新渠道,现在就开始,立刻马上!

散会后,老张抓住小锤要求私聊,说:“我还是觉得这个方案不太妥当,不过既然你已经定了,我一定全力配合。但你把那么重要的渠道任务交给李,一个直播网红,你是认真的吗?渠道如果没打开,工厂白建,我不认为他具备这个能力。” 

小锤表示要相信李佳佳。

第二天,李佳佳又跑过来抓住小锤要求私聊,说:“老张管理连锁店有经验,但哪里搞过生产啊,这个重任交给他我不放心!如果最终产品不行,丢我的脸是小事,公司的发展会严重受阻。”

小锤又表示要相信老张。

这么一来二去当和事老的状态,小锤持续了半年多,心累不说,新项目的推进还真就出了问题,建厂的工期和预算超了又超,资金链表示压力山大。

李佳佳这边呢?原以为他能凭借自己的人气,产品未出,渠道先行,至少开工后能立刻铺货,快速回笼资金。但没想到,他根本没把这事放心上,被拒了几次之后,又去弄直播了,说:“渠道都要先看产品,所以只能等,门店的生意又不能断。”

听着挺有道理,无法反驳,好吧,等产品上市。

又过了两个月,饮料厂终于开工!

但渠道商还没有确定一家。

老张火了,公开炮轰李佳佳:“我没日没夜的干了八个月,现在渠道连个影子都没见到,以奶茶店目前的人气,这根本不可能,你用心了吗?我看你直播倒是真的挺用心,打赏赚了不少吧!” 

李佳佳:“你扯吧!产品上线后第一时间我就拿去找渠道了,但反馈都说我们的产品不行,花了那么多钱,你品控做好了吗?”

小锤看不下去了,连忙拉住他俩,说:“别吵了,现在说这些都没意义,不过李总说的对,新项目确实花了很多钱,现在公司的资金压力很大,一起想想现在该怎么办吧。”

一旁的小张(老张的助理)轻声嘀咕道:“花钱多怪我们咯?还不是这个方案当初定的就有问题...”

就这样,老张怪渠道,李佳佳怪产品,员工怪公司,大家互相扯皮,彼此推诿,团队间缺乏信任,内耗不断,员工们阳奉阴违,用心不足,效率低下,小锤眼看着公司就要变成自己曾经讨厌的样子...

他哀叹道:“人心散了,队伍不好带了!”

为什么会这样?

不是说三个臭皮匠赛过诸葛亮吗?这都快三个诸葛亮了,怎么加起来还不如一个臭皮匠呢?

因为,协同力不足。

提高协同力

什么是协同力?

我们在初中的物理课上都学过“合力”的概念,当一个木块受到多个力的同时作用,它的运动方向将不由其中的某个力决定,而是由这些力所共同产生的“合力”决定,如下图所示:

(注:ΣF为另外三个力的合力)

你可以看到,当用力的方向不一致,不仅运动方向会变,力量之间也会互相抵消,产生所谓的“内耗”,虽然每个力看上去都很大,但木块却依旧移动缓慢。

团队就类似这样的一个小木块,而其中的每个人,就好比是对它施加的一个外力。

那“协同力”是什么?

协同力,就是团队成员的“合力”。

我们用一个数学公式来表达就是:

协同力=团队的合力=Σ个人的行动力

那么问题来了,其中每个人行动力的大小和方向又是由什么决定的呢?

个人的行动力由什么决定?

  1923年,心理学家弗洛伊德将人的心灵分成三个部分:

  • 本我:你潜意识的部分,代表你的本能欲望;

  • 自我:指个人有意识的部分,负责处理现实世界的事情;

  • 超我:道德化的自我,他由社会规范、伦理道德、价值观念内化而来。

听着有点抽象,我把它翻译成人话...

所谓本我,可以理解成你“动物性”的一面,他追求快乐,逃避痛苦,用本能来判断是否“要做”某件事。

所谓自我,可以理解成你“理性”的一面,他善于逻辑推理,利弊分析,用理性思考来判断某件事是否“可以做”。

所谓超我,可以理解成你“社会性”的一面,也就是我们之前说过的“角色化”,他是基于角色的要求来判断某件事是否“应该做”。

  我们每个人做每件事,其实都会受到这“三个我”的共同影响。

比如你看到一个美丽的异性坐在对面,两眼发直,想过去一把抱住她,这就是你的“本我”,是你本能的欲望。

但是,你突然想起了自己是个教授的身份,又看了一眼周围的人群,道德告诉你,不能去,要克制,要注意形象!这就是你的“超我”,行为被你自己的“角色”所限制。

不过,还是想认识她啊,于是你冷静下来,观察形势,发现她携带了一个充电宝,然后,你以手机没电为由,向她发起了友好搭讪,这就是你的“自我”,用理性思考找到了一个可以执行的办法。

你看,“三个我”共同决定了你会采用什么方式和态度去做一件事情。

换句话说,个人行动力的大小和方向是由每个人“三个我”的合力所决定的。

当三个我方向一致,比如你的「本我」说“我要打游戏”,你的「超我」说“对,我是个电竞玩家,我就应该每天打游戏”,你的「自我」说“打游戏是我现阶段价值最大的行为”,那毫无疑问,你会没日没夜的拼命打游戏。

但如果有“一个我”反对,那合力就会减小,你会表现出顾虑,会有所克制,比如刚才那个搭讪的案例,内心的一团火就被部分抑制了。

如果三个我的意见都不一样,比如你的「本我」说“我要玩游戏”,而你的「超我」说“我应该去带娃”,你的「自我」又说“我当下投资回报最高的方式是看书”,那就得看谁的嗓门大了。

但不管你最终决定做什么,都会受到另外两股力量的持续影响,内心会不断冒出“其实我不想做...现在不应该做...我不擅长做这个...”等等各种对抗的声音。于是,你会表现出犹豫、纠结、抵触、没有动力、无法专注、行动缓慢...

在外人看来,会觉得你懒,不积极,行动力差,而根本原因,是你内心的“三个我”方向不一致,在互相对抗、彼此消耗。

最后,事没做多少,心却觉得特别累,完全没有效率可言。

所以,个人行动力的强弱,关键看他内心的“三个我”有没有指向同一个方向。

我们回到小锤的故事

由于团队始终无法就发展方向达成一致,小锤最终选择用命令的方式,强行把大家的目标统一起来,但此时每个人内在的“三个我”是什么状态,有没有指向同一个方向呢?

比如李佳佳的「本我」说:“我想直播,想粉丝天天夸我,这样我就好开心,但小锤要建厂,我不想做,但又不敢拒绝,会被干掉的,我怕怕!嘤嘤嘤~”

他的「自我」却说:“要钱钱不够,要人人没有,我这个主播的能力也无法发挥出来,这个方案肯定行不通!”

他的「超我」又说:“既然决定了,不管认不认同,喜不喜欢,必须配合执行,这是我的职责。但具体怎么做?不知道,听小锤的吧。”

你看,本我的意愿不强烈,自我的认同度又不够,虽然超我表示愿意履行职责,但行动的要求并不明确。三者方向不一,彼此内耗严重,于是就出现了上述故事中的一幕。

李佳佳只是一个缩影,放大到整个团队,成员意愿不足,就会导致态度拖拉、不够用心;彼此认知不同,就会导致缺乏信任,分歧不断;团队责权不清,就会导致行为变形,互相推诿。

最终,整体的效率变得非常低。

因此,协同力并不是说定一个目标,然后推动大家向此前进就可以了,而是要下沉到每个人的内心,将他们的“三个我”都拨向这个目标,这样你才能激发出每个个体最大的动力,从而带动整个团队战斗力的大幅提升。

不是员工没有执行力,而是你不懂得如何改变人心。

那怎么改变呢?

  1. 用「权力」改变「本我」,让他们“要”做这件事;

  2. 用「说服」改变「自我」,让他们“认可”这件事;

  3. 用「角色」改变「超我」,让他们觉得“应该”做这件事;

你是不是闻到了熟悉的味道?

对,这些就是我们前三课的内容。之前,我把它们拆开来讲,告诉你该如何协同一个人,今天,我们要把这三种方式组合起来,助你去协同一群人。

为了让你有一个更直观的认识,我把这“三个我”放到一个三角形的三个角上,把要实现的某个目标放在三角形的中间,以此来代表一个人在面对某个目标时,内心会出现的三种声音。

如果某个声音和目标方向一致,我们就把它标成同一个颜色,反之则留白。

那么,想要提升一个人行动力,就是要把他的三个角都改成和目标相同的颜色;而想要提升团队的协同力,其实就是把团队中的每个人的这三个角都变成和目标相同的颜色。

这个三角形,我把他称为:协同三角。

协同三角

好,那具体该怎么运用「协同三角」来提高团队的协同力呢?

一共分为5步:

  第一步:明确目标

目标,是协同力的起点,也是团队的核心,没有一个统一的明确的目标,团队就不能称之为团队,只能称之为一群人。

那企业的目标是什么?

是天天看到的KPI吗?

不是,是使命与愿景。

什么是使命?

就是我们能为用户或者说这个社会提供什么服务,解决什么问题。

比如阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意。华为的使命:把数字世界带给每个人、每个家庭和每个组织,构建万物互联的智能世界。

那什么是愿景?

就是我们想要成为一家怎么样的企业?

比如阿里巴巴的愿景:成为一家活102年的好公司。亚马逊的愿景:成为全球最以客户为中心的公司。

企业所有的经营活动,都围绕这个目标展开。

人或事如果不能有利于目标的达成,就不应该出现在企业里,具体的业绩只是实现使命与愿景的一种衡量指标。

这个目标不仅要贴在墙上,更要深入每个人的骨髓,不然大家都不知道为了什么而工作,动作就容易变形,为了追求业绩而去做伤害用户伤害企业的事情。

目标,是一个团队真正的领导。

  第二步:获得权力

目标确定了,下一步你就要先协同团队成员的本我(人动物性的一面,行动基于自己的本能),让他们“要做”这件事。

怎么获得?

人的第一个本能是追求快乐,会为了满足自己的欲望而去做某事。

因此,如果你有令他们满意的收入(物质奖励),欣赏他们的眼光(精神奖励),或者你有曾经成功的经验(能帮助他们自我实现)等等...他们就会觉得跟着你干有前途,就愿意主动追随你,这叫吸引力。

但仅仅追随还不够,要实现目标,你得规范他们的行为,确保团队走在正确的道路上。

这时,你要启动人的第二个本能:逃避痛苦,让他们为了不受伤害而做去某些事。

因此,你可以让自己的脾气变得更加暴躁...不对,说错了,你可以基于“目标”设立一些企业的“价值观”,然后再基于价值观细化出一条条“行为规范”,谁一旦触犯了,就会受到惩罚,甚至被踢出团队。

这种严明的纪律,会产生有一种威慑力,让他们“不得不”这样做。

吸引力加威慑力等于什么?

第29课我们说过,等于权力。

有了权力,他们就会信你,跟着你,但也会怕你,这种让人又爱又恨的能力,能大幅提高你与成员的沟通效率,很多问题不需要过多解释,一声令下,就能让他们勇往直前。

  第三步:调整角色

有了目标和权力,你还得找到适合的人,才能组成一支有战斗力的团队,助你达成目标。

那什么是适合的人?

智商高,能力强,长得帅?

不是,当“需求”遇到“供给”,才是适合的配方。

乔丹第一次退役后改去打棒球,成绩非常差,并不是他“没能力”,而是他的能力不适合打棒球。当他回归NBA,篮球能力便得到了释放,又一次带领公牛队完成了三连冠。

所以,人才的好坏,取决于你把他放在什么位置,篮球队里的2号位是需求,赢球是需求,乔丹的篮球技术、好胜心、领导力是供给,当需求遇上供给,人才才能发光。

因此,没有坏员工,只有不适合他的职位,你应该适才适用,基于企业的目标和员工的特点来安排职位,这个过程就叫做调整角色,也就是改变他的超我(人社会性的一面,他的职位、身份等等)。

世上本无垃圾,只有放错了位置的黄金。

那么,团队的需求是什么,你应该设置哪些职位,又该如何识别一个人的特点呢?

这些,我会在下节课里详细讲。

好,确定了目标、拥有了权力、找到了一群适合的人,这一刻团队就进入了协同的第一个阶段,叫做:控制型协同

  第四步:统一认知

用控制的方式将团队协同起来,虽然也能有不错的执行力,但这种方式并不稳定。

比如本文开头的小锤,一声令下,用权力来控制团队的前进方向,表面上大家都点头了,看似有执行力,但是口服心不服啊,心里都算着自己的小九九,最后搞得鸡飞蛋打。

怎么办?

你得统一大家的认知,也就是将他们的自我(人理性的一面,用逻辑来判断一件事是否可以做)协同一致。

团队心往一处想,力,才能使往一处。

当所有人都认同一个目标,他们就会发现自己和组织的关系发生了微妙的变化,不再是管理者与被管理者,而是为同了一个目标奋斗的伙伴,大家只是分工不同,所处的阶段不一样而已。

这时,团队就进入了协同的第二个阶段:合作型协同

在这个阶段,协同的中心开始从管理者转向了目标本身,他们做事不仅仅是因为想做,或者被要求做,而是觉得这样做非常正确,于是他们的积极性和用心程度都会大幅提升。

  第五步:锁定行动

有了意愿和认同还不够,要实现目标一定得落于持续高效的行动,你需要用“角色化”来继续强化他们的超我(人社会性的一面,按角色的要求来行事),将他们从想做、可以做,变成应该做、必须做,锁定他们的行动。

角色化的具体方法我们在第31课讲过了,可以分为四步:

1. 锁定“和自己”的关系

你是阿里人、你是逍遥子,杀掉“野狗”、干掉“小白兔”、成为“明星”...用“贴标签”的方式,将个人和企业的目标与价值观协同起来,固化他们的目标感、价值观和行为标准。

注:野狗、小白兔、明星,是阿里内部对公司员工的一种分类,逍遥子是阿里现任CEO张勇的花名。


2. 锁定“和人”的关系

签订劳动合同,明确职位分工,调整组织结构,让成员之间生成固定的协作关系。

3. 锁定“和事”的关系

用OKR、KPI等管理工具,锁定他们的工作目标;用规则制度加固定报酬,锁定他们的工作内容;用变动的奖励,锁定他们的工作态度。

4. 锁定“和物”的关系

提高福利待遇,做大公共资源,让他们舍不得离开;设计股权激励,让优秀的员工成为公司的主人;打造企业文化,让他们融入集体,和公司风雨同舟、荣辱与共。

做到了这些,团队便走到了协同的第三个阶段:自主型协同

在这个阶段,协同他们的不仅仅是目标,还有你为此搭建出的这一套系统,他们身在系统中,化身为流水,被各种关系推着前行,团队变成了一个铁打的营盘,开始能够自我运转了。

我们再回到小锤的故事

有了这个视角,你就会发现,小锤的团队其实正处在“控制型协同”的阶段,公司有目标,小锤有权力,团队有适合的人才,但是,成员之间并没有形成统一的认知,并不都觉得这个方案可行,于是就出现了文章开头时的一幕。

所以,下一步小锤应该去统一全员的认知。

但是,面对一个人的时候,可以用权力,用说服力,或者用角色化的方式去协同他,而现在面对的是一群人,大家挤在一个会议室里七嘴八舌的,该怎么办?

你可以继续使用这五个步骤来完成多人协同。

多人协同

我们将小锤的故事往前拨八个月…

穿越回那个激烈争锋的会议现场,看看如何运用「协同三角」来统一大家的共识,避免事态的进一步恶化。

第1步,明确目标

就是我们这次开会到底要得到什么结果?

是要做出一个决定?还是要碰撞思想,打开思路?还是仅仅为了互通信息?

不同的目标,会议流程是不一样的,只有先确定了目标,才能保证会议的高效。比如小锤在开会之前,先明确了本次会议的目标:“确定公司未来3年的发展方向。”

第2步,获得权力

很多人对“开会”这件事都有不小的抵触,因为经常开了半天,没有结果,为什么?

第一,是因为大家对这个会议本身没有兴趣。

或主题和自己不相关,或会议结果对自己没影响,那么他自然会觉得这是在浪费时间。

因此,你需要先提升会议本身的吸引力。可开可不开的会就不开,能来能不来的人就别来,每次会议都要确保参会人员与本次议题密切相关,会议的结果会对他们的自身利益产生影响,那样他们才会对会议充满期待,过程中才会全情投入。

第二,是因为会议的流程不专业。

通常是大家坐一起,然后就一个主题直接开聊,结果东一嘴西一句,讨论无序且没有结果。

因此,你需要用类似“头脑风暴、六顶思考帽、罗伯特议事规则”等等专业的会议流程来控制整体进度,以确保目标的达成,谁,在什么时候,说什么内容,怎么说,说多久,都需要有明确的规定。

严格的会议流程会营造出一种威慑力,有序且受限制的发言,才能保证会议目标的达成。

“吸引力”加“威慑力”等于什么?

对,等于权力。

因此,这里说的权力,并不是让领导在会议中说一不二,谁不服就叉出去,而是通过优化“议题”和“参会人员”来提升会议的吸引力,通过“专业的流程”来提高会议的威慑力,最终让会议本身拥有权力。

根据这个方法,小锤重新调整了参会人员,只通知李佳佳和老张,还有几个核心成员参加会议,并重点强调了会议结果对他们的重要性,让他们提前做好准备,认真对待。

由于这是个决策会,小锤决定采用“罗伯特议事规则”来作为会议的流程,并在会议正式开始前,向大家说明了这个规则。

第3步,调整角色

可以开始讨论了吗?

还不行。

职级的差别,会让讨论充满压力,比如有老板在场,很多人就不敢畅所欲言;每个人的职位,也会限制他的思维,比如程序员只关注技术的部分,而不习惯从全公司的角度去思考问题...

这些“场外的角色”会影响会议内的沟通效率,你需要先处理这些角色的问题。

  怎么做?

你可以通过“去掉桌牌,不按职级排位,使用圆形会议桌,或者直接告诉大家今天会场无领导”等方式,来减少职级差带来的沟通压力;

你还可以在会议中重新分组,设立临时的队名和组长,让每个人都拥有一个新角色,帮助他们暂时忘掉原来的身份,为自由发言保驾护航;

如果你想提高大家讨论时的想象力,还可以学习斯蒂芬科维提出的「魔幻剧场」,把每个参会者都定义成“疯子”,让他们开启天马行空的思考模式。 

那小锤在这一步做了什么?

他为了避免自己老板的身份对与会者产生压力,将自己的方案交由助理小王来提出,自己则作为会议主持人,只负责主持会议,不发表意见,只在投票阶段的最后举一下手表达立场。

第4步,统一认知

现在,会议正式开始!

为了让大家达成一致,这里还有4道关需要过:

 1  不愿听

平日的矛盾、当下的情绪、职级的高低、关注点的不同等等原因,都会让你在某一刻根本不想听某人讲话,或者带有偏见的与他互怼,如果这样的沟通在会议中出现会变得特别致命,怎么办?

设定明确的发言规则。

比如「头脑风暴」时,规定任何时候只有一个人能发言,发言结束后要把想法写在大白板上,并且只接受鼓励,不接受反驳;

比如使用「六顶思考帽」规定所有人在同一时刻只从一个角度来讨论问题,按照“蓝白黄黑绿红蓝”的顺序,逐层讨论;

比如小锤这次使用的「罗伯特议事规则」规定“主持中立、机会均等、立场明确、发言完整、限时限次、一时一件、文明表达...”等等十二条讨论原则,以此来保证会议发言的有序和高效。

 2  听不懂

由于每个人认知存在差异,某人说的话别人可能听不懂,比如程序员给销售讲技术,那沟通效率就会变得特别低,怎么办?

你可以提前发送会议资料,让大家先充分学习相关的背景知识;要求提案者必须使用PPT,用图文并茂的方式降低认知难度;做好详细的会议记录,并在会后发给全员加深理解。

 3  不认同

讨论了半天,最终听谁的呢?

比谁嗓门大?比谁气场足?

结果谁都不服谁。

怎么办?

你们需要用投票的方式作出决策,让所有人心服口服。

投票的方式分为平权投票和加权投票两种:所谓平权投票,就是一人一票,超过半数方案即可通过;而所谓加权投票,就是按影响程度,每个人手中的票数不相同,比如按股份计算权重,按职位计算权重,按业务相关度计算权重等等。

 4  不行动

光热闹不行,会议最终一定要落于行动。谁,在什么时候,做什么,做到什么程度,必须明确落实,责任到人。

根据这四点,小锤进一步优化了会议流程,最终,他们用加权投票的方式,通过了老张的方案,也就是继续开更多的直营店,并采用“众筹开店”的方式来解决开店速度慢和资金压力大的问题。

投票的过程公开、公平、公正,所有人对这个结果都非常满意。

第5步,锁定行动

计划确定了,行动也安排好了,那么会议就此结束,然后坐等好事临门?

还不行!

说到和做到之间还隔着一个太平洋,途中的风暴会让小船说翻就翻。怎么办?

小锤需要运用「角色化」的方法来锁定大伙儿的行动,咬死目标不松口,佛挡杀佛,神挡杀神!

  怎么角色化?

1. 做好人员分工,绑定人和人的关系,个人的努力将影响全队效率,因此每个人都马虎不得,这是责;

2. 配合激励制度,建立人和事的关系,让超额完成目标的人拿走三倍的回报,激发全员潜力,这是利;

3. 调整资源配给,建立人和物的关系,给炮火最猛的地方准备最充足的弹药,提升团队机动性,这是权;

责、权、利加于一身,小锤的团队便从“被动接受”变成了“主动追求”,你不用催,他们也将全力以赴!

还不够

会议圆满落幕,小锤通过这5个步骤,将核心成员协同在了一起。如今,他们已拧成了一股绳,心向同一个目标,全力出击!

然后呢?

仅仅核心成员协同一致还不够,现在整个公司有一百来号人,想法更加纷繁复杂,如何协同那么大一群人,让他们也能认同并向往这个新目标,把它当成事业,燃烧自己呢?

这就需要另外两种能带来大规模协同的杀伤性武器“演讲”与“写作”了!

规模协同

小锤决定,先在公司召开一次动员大会,将本次决议告诉全体员工,并在结束后,再写一篇热血爽文,进一步点燃他们的热情,让全公司都朝着这个新目标开足马力。

那具体该怎么说怎么写,才能协同那么大一群人呢?

你依然可以使用「协同三角」的五个步骤来实现。

注:由于“演讲”和“写作”的结构类似,只是表现方式不同,所以这里我一起讲,至于一些细节的技巧,比如演讲时的心态、动作、表达、与现场的互动,写作用的修辞手法、用词技巧、论述方式等等,你可以去一些相关书籍中做进一步的学习,这里我只说核心结构。


第1步,明确目标

目标,目标,还是目标,没有目标的演讲或写作不能称之为一次协同行动,而是絮叨。

不过和开会不同,每次“演讲/写作”的目标至少有两个,你得确保当你说完后,这两个目标能同时达成。

目标1:你想要的结果。

比如结束后让听众/读者们下单购买某个产品,或者认同你的某个观点,开始某项行动,或者把内容转发到朋友圈,帮你传播,等等。

目标2:对象的收获。

比如他看完后会学到一个新认知,掌握一种新方法,或者发现一个不错的购物/投资机会等等。

不同的目的,你讲述的内容和侧重点是不同的,比如为了卖产品,你就得强调产品的优势,利用羊群效应快速与对方建立信任,放上限时限量的活动,推动他立刻付款;而如果你的目的是为了传播,那就得刺激他的情绪,放入实用技巧,或者透露独家信息等等,让他听到后忍不住转发朋友圈。

小锤也为这次“演讲/写作”设定了2个目标:

1. 小锤想要的结果:全员知道并认同这个新目标,然后全力以赴参与其中。

2. 员工们的收获:获得一次能快速升职加薪的机会。

第2步,获得权力

定了目标,然后就可以疯狂输出了吗?

不行,你还得先检查一下自己有没有说话的“权力”,什么意思?

你内容再好,如果别人不想听,对你根本没兴趣,那也是白搭,对吧。那怎么办?

你得在进入正题之前,让他先对你要说的内容感兴趣,他才愿意把“话语权”交给你:“恩,你要说的这个我挺感兴趣的,请继续说…”

好,那你该如何在进入正题之前,就让他对你要说的内容感兴趣呢?

  首先,你得提升自己。

为什么同一个话题,你说和乔布斯说,效果可能会天差地别?

因为我们天然会重视那些“重要人物”的发言。当你的能力、成就、名气、资源等等越多,你的话语权就会变得越大。因此,想要提升演讲或写作的效果,功夫其实在平时,当你功成名就时,你说的每段话都会自带光环。

但这个过程需要慢慢积累,具体方法可以回顾第29课。

  那么,如果你现在还没有这些,还人微言轻,怎么办?

那就需要在讲述开始时,加入权力的两大要素“吸引力和威慑力”来抓住他们的注意力。

比如小锤开场便说:“今天,我将要公布一项新计划,这将大幅提升在座各位的收入!不过,在此之前,请允许我先从一个200年前的故事开始讲起...”

如果你此时坐在台下,会不会开始好奇“怎么大幅提升收入?这是个什么计划?和200年前的一个故事又有什么关系?”

你看,短短两句话,他先用“奖励”为演讲添加了吸引力,这事儿对你有好处哦,这时你已经竖起了耳朵;然后,他再结合“好奇时刻”吊足你的胃口,让你忍不住想继续往下听。

注:关于「好奇时刻」的概念请回顾第30课。


再比如,会后小锤给全员写信的时候,开头可以这么写:“今天,我们这艘小船开启了一段令人兴奋的新旅程,但为了达成这个目标,有三类人将被我们请下船...”

看完什么感受?

是不是咯噔一下?心想“哪三类人?不会说的是我吧?我该注意些什么?”

你看,这就是加入了“威慑力”,让你不敢不看。

第3步,调整角色

抓住了注意力,然后就围绕目的,开始摆事实讲道理的论述吗?

小锤为了说明新目标的好处,他的演讲从行业的竞争格局,公司的增长数据,团队的核心优势等等多个方面开始一一论述。

结果,还没说到一半,台下就已经睡倒一片…

为什么?

因为小锤选错了讲述方向。

确定了目的,理论上你可以从很多个角度来进行论述,比如团队的优势,个人的成长,市场的机会...等等。但听众的时间有限,注意力有限,你的讲述必须要有取舍。

  那么,你该选择哪个方向呢?

这得看你要跟“谁”说话!

什么意思?

不是要和员工说话吗?

是的,他是你的员工,但我们之前说过,每个人身上有很多重角色,他是你的员工,但也可能是一个孩子的父亲,还可能是一名短视频主播...

你可能会问:所以呢?这有什么关系吗?

当然有关系,每个角色都对应着一套不同的思维方式和行为模式,他们的关注点都是不同的,因此,当他站在不同的角色上,对演讲目的的认同度也是不同的。

比如2020年5月3日,网站bilibili为了吸引30岁以上的用户,发布了一段演讲视频,并在央视黄金时段投放广告,但如何让这群已年近中年的人对这个以二次元、鬼畜、游戏、弹幕等等文化为主的年轻人聚集的网站感兴趣呢?

跟他们说这些文化其实也挺有意思的?

  • 身为“父母”的他们,会觉得这样的网站太影响小孩学习了!

  • 身为“职场老兵”的他们,会觉得这太没营养了,小年轻还不懂生活的艰辛!

  • 身为“长辈”的他们,会觉得现在年轻人喜欢的东西越来越奇怪了,真是一代不如一代!

要说服这些角色,难度是非常大的。

找来找去,他们发现有一个角色的思维方式和演讲目标很接近,那就是:前浪!

“前浪”有什么特色?

即将被“后浪”拍死在沙滩上!

当你被定义成了“前浪”,会有什么想法?

不甘啊!

谁说我注定会被你们拍死在沙滩上?谁说我落伍了?

“弱小的人,才习惯嘲讽与否定,内心强大的人,从不吝啬赞美与鼓励!”

你们很棒,但我也不老,我这就来看看你们这群年轻人到底在干些什么!

你看,定义成这个角色,反而激发了他们的好胜心与好奇心,这与演讲的目标非常接近。因此,演讲的内容要围绕这个角色设计,与“他们”对话!

于是,演讲起名《后浪》,和前浪们说说现在后浪到底有多厉害!(当然得说厉害的一面,不然他们怎么会有危机感而想参与进来)

于是,视频的开头便是一句:“那些口口声声,一代不如一代的人,应该看着你们,就像我一样!”(选一名前浪作为演讲者,让目标角色有更强的代入感,并在第一句就道出了演讲的目的)

图:演讲视频《后浪》截图

于是,视频的结尾处喊出了:“奔涌吧,后浪!我们在同一条奔涌的河流!”(我们还没倒在沙滩上,咱们一起浪)

图:演讲视频《后浪》截图

于是,这群“前浪”被瞬间点燃,在朋友圈疯狂转发,发布后仅仅1小时,它就火遍全网,当天APP的下载量突破14万,随后股价暴涨,视频的目的达到了。

所以,选择和某个角色对话,其实是选择了要唤醒受众的某一套思维模式,找到他们身上一个和你的演讲(或写作)目标更接近的角色,并围绕“他”设计内容,他们会有更强的共鸣感,演讲的成功率也会变得更高。

插个题外话,视频发布后,在年轻人群中反响并不好,有很多批评的声音,说并没有共鸣,为什么?从刚才说的这个角度来看就很简单,因为演讲的对象本来就不是他们啊。

  好,我们回到小锤的演讲。

那他应该把员工们调整成什么角色呢?

小锤发现,团队非常年轻,“后浪”这个角色就不错!后浪代表更新、更快、更流行,面对未知,他们无所畏惧,会觉得自己就是这个时代的未来,这样的特性很符合演讲目标,应该和他们的这个角色对话,并围绕这个角色设计内容。

第4步,统一认知

抓住了注意力,也确定了讲述方向,那么接下来就要讲具体的内容,统一对方的认知了。这个该怎么做呢?

这就是我们第30课的主要内容了,你需要启用「说服攻略」:用“简化认知、结构化表达”等方式,让讲述更加易懂;用“提问引导、讲述故事”等方式,提高受众对观点的认同度。

注:点击此处回顾第30课。


至于具体的讲述技巧,比如:认知台阶、SCQA、英雄之旅、峰终定律等等,这些并不是这节课的重点,我就不再赘述了,这方面的书有很多,你可以自己去做拓展阅读,只要抓住说服攻略里的关键点,然后根据每次演讲的主题,找一套顺手的来用就可以了。

第5步,锁定行动

演讲或写作的最后,要落于行动才算成功。

但只靠语言文字的劝说还不够,不能光喊口号,要保证这些行为的执行,小锤还需要锁定他们的角色。和之前会议一样,他可以通过建立对方和“人、事、物”的关系来进行角色化。

于是,小锤在演讲的最后,公布了以下3条公司新政:

1. 组织结构调整:从联邦分权改为职能分权,门店的开拓和运营由公司统一管理,提高开店效率,控制品质,这是和“人”建立关系。

2. 薪资奖励调整:新增推荐奖,每成功推荐一个众筹参与者,便可按比例获得一次性现金奖励,这是和“事”建立关系。

3. 股权激励制度:推出员工持股平台,每年按推荐量和业务表现的综合评定进行排名,前30名获赠公司一定比例的期权,成为股东后将拥有分红权,享受公司高速增长带来的巨额红利,这是和“物”建立关系。

小锤话音刚落,台下掌声雷动!

这些政策,不仅点燃了全场热情,也将他们之后的行为与本次演讲的目标紧紧地绑在了一起。

离梦想又进一步

在那次全体大会之后,小锤的团队开始变得越来越有凝聚力,慢慢地,团队便从“控制型协同”演变成了“自主型协同”,大家心往一处想,力往一处使,每一个人都朝向同一个目标,自主的工作,门店的数量也因此迅速增加...

小锤向着自己的“中国梦”,又迈出了坚实的一步!

小结

下面我们来小结一下今天的内容:

今天我们讲了什么是协同力,以及提高团队协同力的方法。

所谓协同力,就是团队的合力。而团队里每个成员的行动力,又是由他内在的“三个我”的合力所决定的,这三个我分别是“本我、自我、超我”。

本我是你的本能欲望,决定你要不要做这件事;自我是你的理性认知,决定你能不能做这件事;超我是你的社会角色,决定你应不应该做这件事。

而提高协同力的方法,就是运用「协同三角」这个工具,将团队中每个成员的“本我、自我、超我”都调向目标。具体可以细分成五个步骤:

  • 第1步,明确目标;

  • 第2步,获得权力;

  • 第3步,调整角色;

  • 第4步,统一认知;

  • 第5步,锁定行动。

你不仅可以用这套方法在“开会”时达成多人协同,在“演讲/写作”时达成规模协同,还能把它运用到日常管理中,将团队的协同关系从控制转向合作,最终到达自治。

协同力,是你从个人成功到集体成功的一道必考题。

一种能力即将觉醒...

到这里,我们专栏第三季第二模块「协同力」的主要内容就讲完了,但你可能会觉得奇怪,一个讲怎么影响人,怎么带领团队的模块,怎么没有提到“领导力”呢?

我们通常听到对“领导力”的解释有:权力、职位、说服力、影响力、管理能力、解决问题的能力、个人魅力、一种气质…等等,这些听着都对,但好像又都不完整,为什么?

因为,领导力并不是指某一种具体的能力,它是由许多能力组合而成的。

因此,你从不同的角度去看,看到的是它不同的特性,就像一个圆柱体,你从上方看它是圆形,从侧面看它又变成了长方形,这些都是它,但又不是完整的它。

  那领导力的完整形态是怎么样的?

概括的来讲,领导力就是协同团队达成目标(解决问题)的能力。

这里有两个关键过程:协同团队和达成目标。而我们这个模块讲的所有内容,其实都在解决领导力的前半段:协同团队。

这里一共需要4种能力,我们来回顾一下:

1. 定义目标(找到问题)的能力,这是协同力的起点。(点击回顾第25课

2. 权力,它能领导一个人动物性的一面(本我-人的本能欲望),让人又爱又恨,但又心甘情愿的跟随你。(点击回顾第29课

3. 说服力,它能影响一个人理性的一面(自我-人的理性认知),形成统一的认知,解决团队的分歧。(点击回顾第30课

4. 调整角色的能力,它能改变一个人社会性的一面(超我-人的身份角色),让他的行为从意愿驱动变成责任驱动。(点击回顾第31课

有了这4种能力,你便拥有了协同团队的能力,能脱离单打独斗,带领一支团队了。

但这仅仅是一半的领导力。

那另外一半呢?协同一群人之后,又该如何达成目标呢?

这个,就是下个模块「团队效率升级」的内容了。

你需要继续升级团队的能力和效率。

我们下节课见~

思考与行动

看完 ≠ 学会

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