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阿里三板斧实战工作坊实施框架 在三板斧工作坊的实际操作中，很关键的环节就是通过公司高层管理者的点评和反馈，让管理者知道自己缺什么，懂得老板要什么。 在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。 有为数不少的管理者，不是天生就喜欢做管理者，甚至排斥做管理者。很多时候是被迫去做管理工作的，其并不享受做管理的过程。在三板斧的三天三夜里，学员一起想、一起干、一起怼，一起扛、一起体验团队感。经历过这些后，学员会觉得：“我是需要团队的，我享受在团队的过程、乐趣”，这样就会得到非常棒的体验和提升。 当管理当中的问题在三板斧现场暴露出来后，接下来该怎么办呢？借助三板斧的“场”，给管理者“揪头发”“照镜子”，这对于嘉宾是非常大的挑战，他们的点评必须足够犀利；否则，大家走走过场，什么都学不到、留不下。事实上，对应到现实中，嘉宾就是管理者的直接领导，他们对下属的要求越低，团队的战斗力越差，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”“什么样的将军什么样的兵”，讲的就是这个道理。 在三板斧实施的结构中，为了保证工作坊的整体效果，有几个关键的角色。 第一个就是学员，作为学习和发展的主体，是整个工作坊的主要人群，同批学员的能力不能相差太大。 第二个是嘉宾，需要公司的高层管理者或有相关领域实战经验的老师作为嘉宾，要有足够的时间和精力，在工作坊之前还需要进行辅导。 第三个是主持人，需要把握流程和规则，能够通过流程引导学习进度。 第四个是小组精灵，每个小组都有一个精灵，在过程当中他更像是一个HRBP的角色，去观察和反馈小组的状态，并在规定的范围内参与团队活动。 一、常规角色设定 角色一：控场嘉宾 控场嘉宾的主要职责是创造安全、开放、包容、信任的环境，引导嘉宾与学员进行高质量的对话，通过嘉宾的点评和反馈，以及学员之间的相互反馈，促动学员对自己及其管理行为的思考和觉察，最终实现管理意识的提升和管理行为的改变。在课程之外，还要与点评嘉宾进行必要的沟通，对其进行辅导，以增强公司上级管理者的表达能力。控场嘉宾一般是由具有教练或引导技术的专家担任的，通常由第三方来做，或者是企业内的高阶HR、OD，搭建一个开放的“场”，调试原有的上、下级或平级对话模式，提升沟通效率。 角色二：点评与分享嘉宾 在三板斧工作坊中，针对管理者需要提升和掌握的技能有讲师的输入，每天在嘉宾点评之后都会有30分钟左右的课程输入，这些课程是为了帮助学员进行系统化的梳理，有效地进行学习和掌握。讲师一般由在企业内部业务和管理经验都比较丰富的管理者来担任，通常与嘉宾是同一级别，讲师通过自己的经验，用言传身教的方式教导管理者。 具备条件的企业可以在内部挑选优秀的讲师，比如在阿里巴巴内部，通常在访谈时会问学员心中优秀的管理者是谁、最希望向谁学习，然后从名单中筛选出能保证时间投入、具有足够管理经验的人来做讲师。讲师和嘉宾可以是同一个人，也可以是不同的人，合二为一的效果会更好。 如果在企业内部没有具有足够经验的讲师，则可以由培训方来委派。 问题：什么样的人适合做点评嘉宾？ 结合管理三板斧的实践，发现效果最好的嘉宾就是企业的决策者。如果企业人数众多，而且业务线分开运作，则至少是跨级管理者，其了解学员的业务场景和管理问题，能做到“闻味道”“照镜子”“揪头发”。针对头部和腰部三板斧，需要请外部更加资深的专业嘉宾。比如定战略，就需要对战略的方法论具有丰富经验的嘉宾给予引导，帮助生成公司的战略。 问题：如果公司没有合适的嘉宾，或者嘉宾的管理经验不足怎么办？ 笔者结合阿里巴巴和其他企业的三板斧实践经验，发现嘉宾是非常关键的角色。工作坊需要三位以上点评嘉宾，这样可以帮助学员以更多的视角看问题，学员也能从不同的嘉宾身上学习管理经验。 如果嘉宾的管理经验不足，那么企业的老板可以邀请比较信任的朋友来做点评嘉宾，也可以找培训方安排。这些嘉宾重点帮助关注组织和人才的发展方向，这也是很多企业和管理者最薄弱的环节。当学员提出涉及资源或利益分配的要求，以及公司经营方向甚至文化、价值观的问题时，需要由企业的决策者嘉宾做出决断，这些嘉宾可以基于实践经验给出参考。 角色三：主持人 在三板斧中主持人是一个非常关键的角色，他需要对流程、规则的设置特别清晰，或者说在三板斧的工作中，主持人应该是最清楚流程的角色，需要引导整个节奏朝着既定的方向发展。如果出现异常或突发情况，则需要借助控场嘉宾或点评嘉宾的介入来处理。担任主持人需要遵循三个原则：客观、中立但不要有距离感，关注感受但不要情绪化，坚持原则但不拘泥流程。 在实际操作中，主持人一般由企业内部的HRD、OD、培训负责人或有经验的HRBP来担任，也可以由企业中有经验的管理者来担任。从实际的效果来看，不建议学员的上级主管做主持人，因为不容易做到保持中立。三板斧的主持人需要具备一定的应变能力，以保证现场的可控性。 角色四：政委 在三板斧工作坊中，嘉宾和主持人无法关注到全体学员的状态，尤其是在小组自行推进项目或进行话题探讨的阶段，经常会爆发团队冲突，而嘉宾、主持人又不在现场，无法提供必要的反馈，帮助团队成长。所以设置了小组精灵角色，可以起到观察、反馈、提醒的作用。精灵承担的是HRBP的职责，协助嘉宾、组长帮助团队伙伴学习和成长。 设置精灵角色，可以保证参与到工作坊中的每一个学员都能被关注到。精灵承担观察和反馈小组、学员真实状态，对小组做必要的引导，纪律监督等职责，是三板斧项目成功与否的关键保障之一。精灵一般由HRBP或公司各部门未来的高潜人才担任，其具体职责如下： 1.观察学员的行为、情绪变化，尤其是发生了哪些冲突、是怎么解决的。 2.观察组长是如何开展管理工作的，有哪些管理动作，要做好记录。 3.将观察到的信息向嘉宾、主持人做中立反馈，以便其有针对性地调整主持和点评策略。 4.必要时，可以对学员提出开放性的问题，从HRBP的角度帮助小组顺利开展工作。 5.不可以给学员直接的建议（除非精灵是对应业务的专家）。 6.为小组提供纪律监督和事务性支持。 对小组精灵的要求如下： 精灵的工作节奏如下： 为了帮助精灵学习觉察、反馈的技能，尤其是保持客观中立的原则立场，对精灵设置了三天的递进规则。 第一天，以观察为主，呈现管理者和团队的状态、行为，少一些互动和干预，通过向嘉宾反馈的方式，帮助嘉宾了解更多的信息。 第二天，观察与反馈相结合，通过提醒的方式，引发管理者的觉察和行动，但不提供直接的建议。 第三天，全心投入，帮助团队拿结果，可以多一些互动，多一些提醒，帮助管理者、队员更积极地参与项目。 角色五：项目经理 项目经理也是三板斧中重要的角色，为项目的需求和最终成果负责。一个好的项目经理必须很清楚组织的文化、对管理者的要求，能和嘉宾、主持人及其他关键角色做好充分的沟通，确保大家理解整个项目的目标并达成共识，在关键时刻还要做必要的调整。对三板斧项目经理的要求，可以参考一般意义上的项目经理的职责与角色，在此不展开说明。 角色六：项目助理 在三板斧实施过程中，会用到很多物料，会为学员安排好衣食住行，为了活跃氛围，还会准备蛋糕、礼物等。有些企业为了保证学习效果，不被干扰，会安排到酒店进行封闭式培训。这些都需要在前期和课程中做好细致的安排。所以说项目助理也是一个非常重要的角色，其支持工作做好了是应该的，做不好会让学员产生不满。项目助理一般由公司的行政人员或培训团队的班主任来担任。 二、 头部三板斧和腰部三板斧 关于领导力，东、西方都有很多理论，但从来没有一种理论能够涵盖所有。事实上，各企业都有自己的领导力模型。有些机构把领导力分为五个层次，但阿里巴巴从2001年开始一直到现在都分为头部、腰部和腿部三个层次，这三个层次分别对应于军事中的战争、战役和战斗的层面。 头部管理者，通常是企业的决策层，在阿里巴巴主要是指独立事业部的负责人及以上职位，比如阿里云、聚划算、天猫、淘宝的总裁，其角色相当于行业中同级别其他企业的CEO，他们需要根据市场的变化制定调整战略。头部管理者关注战争层面，思考企业的战略，他们需要定战略、定方向，看清楚未来的产业格局、竞争态势和发展趋势，要深刻理解客户价值，同时还要关注公司的文化，即公司的使命、愿景、价值观。因此，阿里巴巴对头部管理者有三个要求：定战略、造土壤、断事用人。 阿里巴巴在战略上有一个理念：战略是打出来的，不是定出来的。既然战略是打出来的，那么方向就非常关键，为团队指明奋斗的方向，并让团队为之兴奋，是对头部管理者的要求。而在实施战略的过程中，要断事用人。阿里巴巴对管理者有一句话：一个错误的决定也比没有决定好。即便如此，对于什么该做，什么不该做；什么人该用，什么人不该用，头部管理者也必须要有清晰的判断，并能通过建立文化和机制保障传承下来。 腰部管理者，一般是指某个模块的负责人、总监及资深总监级别，其关注的是战役层面。既然上面已经定了要打仗，腰部管理者就要理解战略，要思考怎么分解战略，如何把战略变成可衡量的目标，找准关键战役，制定战术，怎么把战役分解成一个个战斗，如何组织协调资源，承接住战略，把团队搭建好，把节奏控制好，更要把资源配置好，要像导演一样协同资源。所以，腰部管理者要懂战略、做导演、搭班子。 以天猫“双11”为例。天猫行业类目的运营负责人，或者是产品总监、技术总监，他们都属于腰部管理者。对于阿里巴巴来讲，“双11”就是一场重要的战役，所以腰部管理者要理解为什么做“双11”，为“双11”的成功提前制定策略、协调资源、分解任务、排兵布阵。在“双11”实施过程中，把分工和规则制定清楚，并现场督战，遇到紧急的问题要快速做出判断，并能推动问题的解决，而不是自己解决问题。就像一场晚会或一部电影的导演一样，提前彩排，无论是前期的剧本准备还是拍摄过程中的现场协调，都需要强大的资源整合能力，并且能对每个环节都提出明确要求，并定期跟进结果。 腿部管理者，一般指直接带领一线员工的主管或经理，关注的是战斗层面，把上级管理者分解下来的目标逐步达成，拿到业务结果，并锻炼队伍，培养人才。在快节奏的互联网行业中，速度非常重要，对一线管理者的要求是跑得快，带着团队快速攻下一个又一个山头。所以对腿部管理者要求做到：Hire&Fire、Team Building、Get Result。阿里巴巴对一线管理者有明确的要求，建议一线管理者不要思考战略问题，因为思考多了会影响执行力的速度；一线管理者不要拿望远镜看地图，否则可能就会乱套。 继续以“双11”为例，一线管理者可能是天猫某个类目下负责商家的运营小组，他们要确保当天的整个交易顺利进行，保质保量地达成既定的GMV。作为主管或经理，要和团队成员明确总的目标和每个人的目标，在过程中不断辅导和激励大家，在“双11”结束后要论功请赏，争取权益，并根据成员的业绩和贡献进行奖罚。 比如，提前和所负责的商家做好沟通，为每人分配若干商家，了解“双11”的准备情况，以及所需要的资源支持，主要是流量支持。根据达成目标所需要的资源来申请流量，目标感强的就多争取一些，不太积极的要做到保底目标的达成。准备完成以后，现场随时保持警惕，确保正常进行。一旦发现异常，或者上级发现问题传达下来，要马上安排相应的人跟进，对于特别紧急重要的情况要亲自跟进；一线管理者很多时候需要身先士卒，带着团队往前冲，做出榜样；而中、高层管理者要学会尽可能往后撤，能驱动团队往前冲。 接下来，我们将更加细致地讲述头部和腰部三板斧的实操逻辑。 头部三板斧 头部三板斧的关键内容 头部三板斧适用的核心场景有三个：一是战略不靠谱；二是组织效率低、不聚心；三是人才跟不上。对于很多企业来讲，战略是否落地是一个非常要命的问题，就像马云经常在阿里巴巴内部所讲的，作为最高统帅他最关心三件事：战略能不能落地、文化能不能得到传承、人才能不能得到保障。 战略靠不靠谱是第一要务。在实际情况中，当你问企业负责人公司最大的问题是什么的时候，很多负责人都会说，最大的问题是团队的执行力不行，不知道怎么落地战略。但是当你跟团队成员沟通的时候，又会发现他们觉得老板定的战略不靠谱，战略本身是有问题的，战略的清晰和共识很关键。 经过大量的企业咨询陪伴，我们发现企业普遍存在的现状，问题还是战略的制定出了问题，战略不聚焦，甚至没有战略，不是战略。对于大多数人来说，不论是普通员工还是企业老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是对于一个企业来讲，真正要做大做强是要懂得聚焦做减法的，能不能把所有团队的精力集中在最有优势、最核心的点上，制定一个清晰和明确的战略，往往决定着这个企业未来能够成长到什么程度、发展到多大规模。 所以说，战略不靠谱的核心其实是战略制定本身。那么，传统的咨询机构会怎样给企业制定战略呢？一般情况下，通过行业数据的对比分析，建议企业选择这样或那样的战略方向和战略方针，而不是培养管理者制定战略的能力。但是随着市场条件的快速变化，尤其是在当下行业跨界竞争加剧的情况下，很多时候企业根本不可能预测到发展路径，所以传统的这种制定战略的方法其实已经过时了。 举一个例子。在2013年之前，谁都没有想到，至少绝大多数人都没有想到，微信会成为支付宝的竞争对手。因为大家都觉得微信只是一个聊天和沟通工具，但提到支付宝大家都知道它是第三方的移动支付工具。当时大家津津乐道运营商被微信革了命，但没有想到微信突然杀入第三方支付领域，跟支付宝成了竞争对手。这种市场变化非常之快，不断地挑战人们的固有思维。事实上，这样的情况将来会越来越多，比如很多医疗机构是万万不会想到阿里巴巴会做大健康事业的，阿里巴巴的底气是可以通过大数据和云计算来颠覆整个医疗行业，就像马云提出和推广的新零售，也是跨界变革。 在这样的条件下，企业制定战略的挑战就会非常大，那么怎么样能够快速有效地制定战略，并且推动整个团队对战略形成共识，是很多企业不得不面临和解决的问题。所以，对于头部管理者来说，如何制定一个好的战略，快速响应环境的变化，并且能够及时调整战略，就是头部三板斧致力于打造的第一个重要的能力和关键的场景。 文化不落地也是很多企业面临的现实问题。比如很多企业都有这样的意愿，即希望团队创新，希望团队有激情，希望团队协同合作。但是如果企业根本没有培育这种土壤，大家怎么会创新，怎么会有激情，怎么会进行团队协同合作呢？所谓的土壤，就是指整个企业有这样的机制和这样的文化，能够让这种创新、激情和团队协同合作生长，就像一棵树长成，肥沃的土壤是能够让树开花结果的，在贫瘠的土地上树是不可能结果的。 再比如，对于任何一个企业来讲，无论什么业务，上、下游的协同合作都是其成功的重要方法。问题是，为什么有的企业就能协同合作，有的企业就老是扯皮无法形成合力呢？根本原因是：整个公司的文化和机制没有和公司真正想要倡导的东西形成一致性，虽然在口头上或心里想要这样，但是在行动上却不这么做，形式和内容是割裂的，即所谓的知行分离，这样公司肯定会存在不协同合作的问题。针对这种情况，头部三板斧中的第二板斧就是造土壤：梳理与使命愿景匹配的文化，搭建与战略相契合的组织体系。 最后，所谓的管理跟不上，其实很多时候是因为对管理者的要求不明确，或者要求太多，对管理者场景没有进行充分的分析，管理者的能力没有得到真正的提升和发展。对于这个问题，大多数老板都会抱怨是下面的管理者不给力，或者觉得大家不是一条心，所以所分配的任务完成不了。其实背后是因为他们就没有一套很好的干部识别体系、干部选拔体系和干部培养机制。 比如，很多老板自己身先士卒，每天忙在一线，这样必然会顾此失彼。作为头部管理者，作为企业的领导者，最重要的工作是把握好方向，定好战略，把握住原则和机制，决定什么该干、什么不该干，确定什么行为可以、什么行为不可以，然后决定团队要什么样的人、不要什么样的人。只有把这些问题思考清楚了，才能从根本上解决管理跟不上的问题，解决干部培养的问题。事实上，这些问题正好对应于头部三板斧典型的适用场景，企业可以通过头部三板斧提升组织管理的系统能力。 那么，头部三板斧的关键环节和实施流程有哪些呢？ 第一，要提前做好准备，要跟总裁和CEO进行充分沟通。头部三板斧基本上是针对公司最高管理层来做的，挑战非常大。改变一线的员工、改变刚毕业的大学生相对比较容易，但是要改变一个工作了二十年的老干部，难度可想而知。他们的心智模式相对已经固化，所以必须充分给他们“照镜子”和“揪头发”，才有可能改变他们。改变是往哪个方向去呢？这时候总裁和CEO的对焦就非常关键，因此必须要了解总裁和CEO是怎么看公司当前在业务和团队上的挑战的，必须要非常清楚在战略、文化机制和领导力上，其看法是什么，对整个组织未来的期待是什么，以及对公司高层管理者现状的判断、能力的要求。这是头部三板斧开展的重要前提。 第二，要了解学员是怎么想的。光听领导的是不够的，还要跟学员对焦，了解清楚他们是怎么看组织现状的，对未来的期待是什么，是怎么看自己的能力和需求的，又是怎么看组织现在的问题和理想的状态的，找到学员需求之间的桥梁，同时建立起学员需求与总裁或CEO需求的关联。加上现场的分析判断，进行综合，再来设计具体的头部三板斧流程。 在具体实施头部三板斧时，三天三夜又有哪些关键环节呢？ 第一天的重点是定战略。通过大家的共同探讨，把整个公司一到三年的战略梳理出来，并且达成共识。内容包括现有战略的复盘和战略的共创、嘉宾的反馈和点评、跨组的反馈建议。嘉宾的反馈和点评也会输入战略生成一些模型和方法论，比如战略三部曲，即战略思考（MVO）、战略分析（SWOT）和战略落地（SAT）。它们具体是指战略范围（Scope）是什么、行动（Action）计划是什么、整个战略的时间节奏（Time）是什么。这些在第一天就要明确，关键产出是战略共识。 第二天是造土壤。围绕已经达成的战略共识，进一步梳理需要什么样的文化、什么样的机制保障战略落地，也就是组织体系的搭建。会对现有的组织体系进行评估和分析，要实现战略，最核心的文化要素是什么，进而需要建立什么样的机制，包括流程、架构、规则等。 在一个组织中通常有三种核心机制是必须要建立和不断优化的，一是权力分配机制，即决策机制；二是利益分配机制，即绩效的考评与奖惩机制；三是信息传递机制，就是大家怎么样进行沟通、沟通什么、什么人参与、怎样的频率等。 第二天的造土壤环节，要进行探讨和梳理，嘉宾会就大家的讨论进行输入和点评，包括组织设计和文化建设的方法，如企业组织4大功能，沙因文化层次模型、文化落地四支柱，以及标杆企业的最佳实践等，让大家在设计和搭建组织体系实践中提升认知能力和行动力。 第三天是断事用人。首先要基于第一天、第二天产出的业务战略、组织战略进行回顾，并且基于确认的业务战略、组织战略，探讨并产出公司的人才战略，通过战略级的人才盘点，了解现实的人才状况，整理出未来需要的人才画像，基于人才画像建立企业的人才地图，根据人才地图制定人才发展策略。比如，公司的领军人才和领导者岗位是哪些，现有的人才是否足够？有没有足够的人才梯队？如何吸引行业的大咖？公司的决策团队进行深入复盘和探讨，外部嘉宾人才战略的四步法，以及标杆企业的最佳实践。 在实际操作中，通常会重点对公司现有的干部进行盘点，包括对培养机制、考评机制的复盘，以达成在干部培养体系上的一些共识。在这个过程中，嘉宾会适时地通过点评及课程输入，比如以阿里巴巴或行业龙头等标杆企业作为案例，马云的用人秘诀，以及阿里巴巴良将如潮，人才辈出的实操方法。标杆企业有什么样的用人之道？标杆企业的人才发展体系是怎么样的？在这个基础上，构建整个公司人才战略的一些方法和体系。 经过三天三夜的探讨，在业务战略、组织战略、人才战略上达成共识，同时对公司组织自身也做了反思和复盘，意识觉醒。这样头部三板斧就可以帮助整个公司的高层管理者提升格局、开阔视野，掌握实战方法。 定战略、造土壤、断事用人，这是阿里巴巴对头部管理者的基本要求。在阿里巴巴内部通常以马云、彭蕾、曾鸣等，以及国内比较优秀的企业家的分享为主，然后进行小组讨论。湖畔大学就在做类似的事情；茅庐学堂在阿里巴巴头部三板斧的基础上，结合OD和行动学习的一些工具，打磨出一个三天三晚的训练营，既满足了领导者提升能力的需求，也帮助高层管理者在战略、文化、人才上达成更多的共识，帮助企业提升一张图、一颗心、一场仗的凝聚力。 腰部三板斧 腰部三板斧的核心内容 腰部三板斧，第一个应用场景是战略不落地。当头部管理者定出一个清晰而明确的战略之后，腰部管理者就要进行战略分解，使其落地。对于一个组织来讲，腰部管理者是一个承上启下的群体，他们能不能真正理解战略，转化为绩效目标，并让下面的团队全力以赴去推进落地，是整个公司业务取得成功的关键。 假设企业老板定出战略，但下面的人不说赞同也不说不赞同，到了最后，目标没有达成，结果反说战略定得不靠谱。针对这种情况，就可以通过腰部三板斧对整个公司的中层管理者进行强化训练，提升其管理意识和能力。 腰部三板斧的第二个应用场与头部三板斧一样，也是文化不落地，但是它们的侧重点不同。头部三板斧侧重有没有文化落地的土壤；而腰部三板斧则侧重是否真正理解和认同企业文化，落地到实际的组织协同中。比如现在很多公司都重视企业文化，在公司内部倡导企业文化，作为腰部管理者，要把价值观转化为具体场景下的判断依据和行为标准，把企业文化转化成基层管理者、一线员工的语言和行为。这种转化能力是腰部管理者的重要技能。 第三个应用场景是人才不够用。几乎所有企业都面临三大痛点：人才不够用、管理跟不上和机制不完善。尤其是人才问题，是所有高速发展的企业的一个最大的痛点。优秀的人才一直都是稀缺的，那么怎么样才能更好地培养人才、发现人才，便是腰部管理者必须修炼的管理能力。 这要求腰部管理者要上一个台阶看问题，不能像一线管理者那样只顾着一股劲往前冲，要学会搭梯队，把班子搭起来，通过人才盘点或其他方法，把后备的一线管理者和干部培养起来，通过他们去辅导员工拿到结果。所以，当企业出现人才不够用、文化不落地、战略不落地的情况时，腰部三板斧就是一个非常好的利器，能够帮助企业的管理团队成长。 腰部三板斧的准备事项跟头部三板斧和腿部三板斧基本相同。首先，与公司决策层（头部管理者）的需求对焦。比如对于他们是怎么看当前的业务和团队的挑战的、所期望的理想状态是什么、和现实之间的差距在哪里，以及他们认为学员应该提升的能力是什么等问题，在对焦的过程中都要问清楚，都要有案例。比如对于腰部管理者的执行力问题，因为执行力本身是一个比较宽泛的东西，所以就要让决策者讲清楚是哪个团队的执行力出了问题，还是所有团队的执行力都有问题，通过什么现象说明执行力出现了问题，以及他们对执行力的基本理解是什么，这些都要对焦搞清楚。 其次，对学员的需求也要进行细致的对焦。比如学员对战略、文化、梯队建设和人才培养是怎么理解的，这些都要进行分析，呈现其认知状况。同时对他们的工作环境要进行细节性的了解，还要了解他们对自己的职责要求是否清楚，以及职责规范和公司是否一致。另外，需要了解他们是怎么应对挑战的，以及怎么看未来该做的事情的。根据分析和对焦的结果，对学员的分组和话题进行确认。 第三，提炼他们的关键场景和工作重点。三板斧的场景和实际工作场景要一致，这样才能做到对学习能力的有效迁移。 腰部三板斧第一天的重心是战略转化。学员所在公司的高层管理者会先介绍公司整体战略，基于这一战略，作为中层管理者的学员开展战略目标的分解和呈现，嘉宾对分解和呈现的结果进行点评和反馈，同时会给学员输入一些“如何做战略”的方法。结合嘉宾的输入和反馈，学员进一步探讨并做第二次目标的分解和呈现，最终上下级确认目标。晚上，大家会整体对团建和绩效进行review，嘉宾会相应输入绩效理念和绩效工具等知识，比如KPI、OKR、BSC等。经过第一天的共同探讨和互动，学员做“目标通晒”，同时形成对“关键指标”的共识。 第二天，在第一天确定下来的绩效目标和衡量标准的基础上，学员思考和规划怎么达成目标，以及实现这些目标的产品和运营策略是什么。对于这些问题要分小组进行梳理，并一个个展示，嘉宾进行点评和反馈，然后做调整，最终确定整体的产品和运营思路，以及跨团队协同的方法和资源整合、资源协调的原则。通过这样的实践，提升腰部管理者的经营思维能力。 第三天，做人才盘点，就是对现有的人员进行盘点。在明确了绩效业务目标和产品运营策略的前提下，看谁能干的是什么，不能干的是什么。要分小组做人才盘点，评估该招什么人，分析现有的人员缺什么，以及该培养什么。当场呈现结果，嘉宾进行点评和反馈，让学员意识到人才是最核心的要素，同时帮助大家达成人才发展的共识，最终推动整个人才战略的实施和落地。 三、 腿部三板斧样本解析 现在已经非常清楚，三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。 在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。 在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。 当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得到化解，真正推动了现实业务的发展。 以上是三板斧产品的共性。前面我们大概介绍了头部三板斧和腰部三板斧的基本情况、关键节点及核心要求，这里以腿部三板斧为例，详细展示三板斧产品具体实施的流程。 腿部三板斧的核心内容 阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。现场是真实工作场景的投射，两次目标设定（一次设定、一次修改）、两次阶段汇报、两次绩效评估和绩效面谈，并根据绩效考核规则进行末位淘汰。 结合很多企业的实际场景和三板斧的效果达成情况，茅庐学堂基于五项修炼和U型理论的原理，将全部流程优化设计为三天三晚。 提前准备事项 做好腿部三板斧，需要前期进行充分的准备，并根据业务所处的阶段和管理者的能力与需要进行精心设计。 问题：要组织好一场腿部三板斧，需要提前准备什么？ 对企业决策者的需求进行访谈，一般提前一个月进行；对焦嘉宾对课程的需求，了解课程的目标是什么；对管理者的现状进行判断，了解嘉宾的业务场景和管理能力。 最好提前两周安排好几件事情： 第一，确定学员对象，根据学员的特点和业务，筛选合适的管理者，并做好充分的沟通，明确哪些时间必须在场，哪些时间可以自行安排，以避免在关键环节找不到人； 第二，筛选并确认合适的点评嘉宾，确保能够全程参与； 第三，发出通知邮件，告知安排和注意事项，鉴于管理三板斧与传统培训在内容和形式上的巨大差异，建议不要发培训通知，而是以业务研讨会的名义发出通知； 第四，安排好精灵，每个小组一位精灵，提前沟通好他们的职责和角色，以及工作坊中的时间安排，必要时可以进行培训。 在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比较方便开展业务工作（每个小组都是拿真实的业务问题来研究和PK的，在公司内比较方便打电话、找人、调数据等）。有条件的企业可以把三板斧培训安排到酒店，进行封闭式的训练。从实践来看，这样做效果比较有保证，环境的改善更有利于学员团队的融合，避免不必要的工作干扰。 在项目实施前一周，要安排项目组内部的Kick off，将项目的整体流程和分工跟项目团队介绍清楚，明确职责和时间要求。同时，解读嘉宾手册、精灵手册、项目手册等，明确嘉宾职责，回答疑问。解读课件，如果是内部讲师还需要安排试讲。最后要梳理物料，确认齐全。 前一晚的关键环节 前一晚的目标是团队融合、澄清议题、明确规则。具体内容包括：学员分组、破冰和团建活动。这是一个非常重要的环节。在阿里巴巴内部实施三板斧有一定的文化基础，大家会很快进入状态；而对于其他很多企业而言，这是一种全新的形式，大家进入学习状态需要有一个适应的过程，提前进行融合和破冰，可以保证第二天团队快速进入学习状态。另外，需要对三天要探讨的话题或推进的项目进行澄清，给大家讲解清楚三板斧的议程和环节设置，明确工作内容，确保大家能快速适应。 问题：怎么分组？每组的主题怎么定？ 一般而言，要从客户的实际情况和产出期待出发，考虑如何分组、如何匹配各组的主题。通常建议议题设置为业务问题，而不是管理问题——业务问题，比较方便学员进入状态，结果也好衡量；管理问题，容易引发无谓的争执，结果不好衡量。管理问题的解决，最终也是以业务的成功为标准的，在完成业务项目的过程中提升管理能力，阿里巴巴称之为“借事修人”。 议题的选择和分组可以有三种不同的形式。 第一种，公司规模很大，各层级管理者人数比较多，而且他们已经具备一定的经验和能力，类似于阿里巴巴、滴滴、饿了么。此时每个班的学员一般都具有同一职能，处于同一层级，但彼此不是很熟悉，随机分组是一种比较好的方式，在主持人的引导下，讨论确定一个小组内最关心的议题。 第二种，公司规模不大，管理者能力参差不齐，或者说对具体业务问题的解决比较关注。在这种情况下，可以由嘉宾（公司的决策层）根据学员层级，直接指定若干主题供选择，由HR根据各个主题匹配与主题最相关的学员进行分组。 第三种，如果不确定采取哪种方法更合适，就要提前两周发出邮件通知，要求每个学员都提出一个自己最关心的业务问题。最常见的引导用语如下： · 为了实现季度/半年/年度的目标，有哪些关键要素？ · 在这些关键要素中，对你构成挑战的是哪个？ · 如果有机会让大家一起讨论和解决，你希望是什么话题？ 如此，一般学员会给出自己最关心的话题，汇总后再决定是直接分好组、匹配好主题合适，还是直接随机分组合适，甚至现场根据兴趣分组。 第一天的关键环节 在实施腿部三板斧的第一天，关键环节是定目标、晒绩效。分组之后，各组都有了自己的主题。紧接着，目标是什么、要解决到什么程度、如何分工、KPI是什么……这些都是小组要讨论产出的成果，并做两次呈现。 结合以往的实践情况来看，第一次呈现，管理者在目标设定上的问题会暴露无遗，耍小聪明的、大言不惭的、无所事事的，都需要被嘉宾犀利指出并给出反馈意见。小组之间也会互相挑战，结合嘉宾的点评，小组进行修改。第二次呈现，也不是都做得很好，一般会有明显改善，或者可以留待后续调整。 问题：一定要做现场公开绩效考评吗？ 绩效管理是企业内的重要管理场景，也是检验和培养管理能力的重要环节。所以，在三板斧中会设置现场的绩效评估与反馈环节，帮助管理者觉察和反思。绩效考评最能体现管理者的水平，也最能暴露问题，更是衡量管理者有没有“视人为人”的关键指标。 因此，不但要做绩效考评，还要求组长上台讲清楚原因，主持人会引导小组之间互相提问和反馈。这是三板斧实战工作坊最重要的环节之一，在这个过程中嘉宾会强调学员要互相“照镜子”，不只评价组长的行为和决断，还要看自己平时是怎样做的，有哪些问题。在现场，嘉宾会毫不留情地指出问题，进行觉察和反思。 经过一天的考验，给团队带来不小的冲击，为了加速团队的修复和成长，帮助团队更好地融合，会设置一个团建活动，以加深团队之间的了解。 第二天的关键环节 第二天早上集合，一般会先进行昨日回顾和今日展望，了解大家的状态，然后进行考试，以检验对理论的掌握程度。 问题：考试的题目该如何出？考什么内容比较好？ 考试的内容，一般由公司来定。在阿里巴巴最早是从企业文化、业务、管理三个方面来进行考试的，考试既是一种检验，也是一种巩固。管理者应知应会的内容一般包括：公司的使命、愿景、价值观、发展历程等文化内容，以及业务目标、客户画像、业务流程、关键产品、服务等业务内容，还有就是工作坊第一天涉及的内容，如讲师的分享和嘉宾点评的关键点等。 考试的形式一般有两种，一种是使用试卷，这种形式相对比较正式和严肃，但是比较耗费时间和精力；另一种是使用抢答器，这种形式现场氛围比较好，相对轻松。具体可以结合企业的文化和条件来安排。后来，为了节约时间，让大家更多地投入业务实践中，逐渐取消了考试环节。 第二天上午会给各小组2～3个小时的时间自由安排，让小组真实地解决问题，推进项目。为了保证效果，结合经验，建议小组的成员离开会场；否则会变成对方案的头脑风暴，而不是跟项目的利益相关者去对焦需求。在整个项目推进过程中，小组政委进行伴陪，观察记录，并向嘉宾反馈。 午餐之后，各小组分别汇报项目的进展和阶段成果，个别小组可能会结合实际的情况来修改目标甚至替换主题，比如原来的方案经过验证后发现是不可行的。因此，在设计时，在这个环节应允许更换目标，但是需要充分地展示变化的过程和结果。在汇报过程中，嘉宾也会提出各种问题。 最后是绩效考评，并且进行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中设置了“271”排名，这是阿里巴巴真实的绩效考核原则。对于其他公司，一般可采用绩效排名的方式，从最优排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是检验管理者的评估标准，以及对学员价值的识别能力。除排名之外，每组还要强制淘汰一个人，组长要说明缘由，并现场做开人沟通。 问题：第二天淘汰学员的标准是什么？ 在茅庐学堂的三板斧工作坊实践中发现，绩效排名和淘汰有相关性，但不是绝对的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至连续两天排名最后的也不一定会被淘汰，这取决于组长的综合判断，取决于小组和管理者的目标和现场的应对。这个环节是对管理者的判断标准的检验，要什么人，不要什么人。嘉宾可以通过这个环节和管理者对焦，并在对焦过程中达成共识，明确公司的价值观和人才观。 问题：招聘（Hire）环节怎么安排？ 在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰环节之后还有招聘环节，被淘汰的学员和其他小组进行双向选择，但有一个规则，就是不能返回原来的小组。这是对阿里巴巴管理者的Hire能力的检验，看管理者对人才的态度、积极性如何，如何识别人才，以及选人的标准。嘉宾可以点评并反馈招人的技巧和注意事项。 这个环节不一定适合所有企业，关键是看企业对管理者有没有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就会流于形式，不能真正反映管理者识人的能力。最终结果是，部分被淘汰的学员获得了重新入组的机会，也有学员不能入组，这对其冲击会比较大，心里素质低的可能会在培训结束后离职。 问题：三板斧能否作为识别人才的工具？ 很多企业希望把三板斧当成人才盘点的工具，我们对此持慎重态度。不建议把三板斧工作坊作为人才识别的场景，因为三板斧的场景和真实的业务场景还是有一定差别的。另外，三天三晚的流程设计对学员的压力极大，对体力是很大的挑战，也不排除个别学员因为分组能力被限制住了，无法发挥自己的优势。所以，不建议把三板斧作为选拔干部的关键参考，至少不能作为判定不合格管理者的唯一参考。 在三板斧工作坊中，的确会有优秀的管理者脱颖而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能够带领团队团结、高效地拿到结果的管理者，往往是优秀的管理人才。但是也不能仅凭一次三板斧培训就决定升迁，一定要结合日常表现进行综合判断。 第三天的关键环节 为流程设计的需要，第三天再做绩效评估，但会根据三天各小组表现的整体结果和累计积分（以嘉宾点评、小组互送为主）评选出优秀团队，在小组中选出优秀个人。前两天的批评是为了激发学员的动力和引导反思，第三天，建议给予学员更多的鼓励和肯定，提供正确的理念和方法。强化正向引导，包括团队感的打造，可以结合企业文化进行特别的设计。 其他实施关键环节 腿部三板斧是一个系统工程，在实施的过程中会遇到各种挑战，因此建议前期做好沟通工作。如果担心或不确定是否能镇得住场，可以让有丰富经验的培训方来协助实施，运用阿里巴巴的学习思路：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。 问题：每天的课程输入安排在什么时间？ 前面提到，每天都会有一门课程帮助管理者系统化地学习管理技能，提升管理意识。这也是三板斧工作坊中非常重要的一个环节。课程像是一个缓冲器，将课程输入安排在小组呈现、嘉宾点评之后，可以让学员意识到自己管理的不足，产生学习正确方法的渴望，使学习和吸收的效果最好。 但课程输入的时间和内容不宜过多，每次聚焦在一个关键场景和一个实用的方法论上，一般为一个理念，一套方法，一个案例即可。 6.4 三板斧实施注意事项 三板斧的团队动力 首先，管理能力的提升是一个长期的过程，三板斧是一个很好的加速方式，但是它并不能一下解决所有问题。三板斧可以是一个转变的开始，学员在三板斧过程中会受到极大的冲击和震撼，茅庐学堂会要求学员在结束前写下自己的改进计划，需要客户的HR团队和高层定期、持续跟进。 其次，经历了三板斧一起打仗的小组可能会形成有凝聚力的团队，有些企业希望这样的小组能够保持下去。一般建议以Future Team的形式来组织，公司可以给予资源或资金的支持。 最后，三板斧工作坊的安排非常紧凑，从而创造一个高压的环境，会激发出人内心深处的思考和工作动力。茅庐学堂有单独的课后反馈表单，重点关注行为的改变和后续的计划，一般采用NPS指数（是否愿意将三板斧推荐给其他人）进行评估。 三板斧注重集体学习，以真实的议题为场景，搭建一个对话和反馈的“场”，最终实现团队成长。三板斧关注个体的觉察与成长，更注重团队的变化；但集体学习总会有人快，有人慢，就像企业的发展一样，有人能跟上，有人跟不上，所以必须要保证主体人群快速成长，形成一个良性的互动关系，并在业务、团队、文化、人才等方面达成共识。 三板斧的背后逻辑是在三天三夜的时间内搭建一个“场”，让作为管理者的学员体验团队发展的五个阶段：形成期、风暴期、规范期、绩效期、结束期，同时观察自己和其他学员的态度与行为，引导觉察和反思，并做出改变。从一个被动的管理者，做出主动选择，成为一个真正的管理者。 茅庐学堂的专家结合成功经验和失败教训，给对三板斧感兴趣，希望参与三板斧培训的学员几个建议，即4个“不回避”。 参考资料：《阿里三板斧：重新定义干部培养》茅庐学堂 ▼ |
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