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跟华为的同学聊天，他说华为以及掌握了做出成功产品的方法论，不需要英雄，每个人只要按照去做就有很高的成功概率。这就是华为的厉害之处！ 今天想研究的就是他们引入的方法论——IPD。这里解析夏忠毅老师在2019年8月出版的的《从偶然到必然》，本书真是全盘托出毫无保留，令人豁然开朗！ ' IPD：提供了一套一致的方法，产品开发的每一个阶段都有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短了产品开发周期，保证高质量大规模交付。 华为2003年正式执行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。 阅读地图 首先华为通过市场研究确定要不要做，一旦确定做就用一套流程把每个环节想清楚，这样的成功概率能不高吗！ （市场细分、组合排序、商业计划制定、商业设计、生命周期管理，内容涉及理念流程、组织和管理体系） 一个产品的最大杠杆点就是这个产品值不值得做，如果这个问题弄清楚了就会节约很多金钱和精力。一旦一个不值得做的产品错误的认为值得做那后续的努力就很可能付之东流。 华为投资目标是追求价值最大化，而不是股东利益最大化，要兼顾利润和长期核心竞争力的再投入，还有客户和产业链生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。 A 市场管理 理解市场：对环境的整体描述，包括行业、客户、竞争对手和技术分析以及政治和经济环境。 市场细分：找到合适市场维度的要素，建立框架。要素如：发达地区、新兴市场等，在评估不同细分市场要考虑两个维度： 一、看清细分市场是否对公司有吸引力。 二、细分市场投入产出与公司目标和资源是否一致。 组合分析：包括战略定位分析、竞争分析、财务分析、差距分析以及SWOT分析。做到吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。 B 商业计划 确定市场之后要做商业计划。内容包括：产品定义、商业设计、供应制造、营销、人力资源、包装、配件、运营和执行计划。要遵循聚焦战略，简化管理。 华为认为需要是指产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等。 要建立场景化需求洞察，分三个阶段。由产品管理部负责，联合一线销售人员和市场专员和其他人员共同开展 场景化需求洞察 做好需求管理需要专门的需求管理团队来管理。 需求管理团队 需求管理流程由需求收集、分析、分发、实现和验证五个步骤。 需求管理流程图 投资和商业计划书需要回答4W 2H，他是最前端的决定性问题。 1、Why 回答产品为什么立项？ 2、What 产品需求是什么样的？ 3、When 什么时候是产品最佳市场时间？ 4、Who 需要的项目团队？ 5、How 产品开发策略、商业计划盈利策略、上市营销策略？ 6、How Much 投入成本与费用？ 产品包需求 商业计划书中包含产品包，产品包是一个关键的交付，是对最终交付产品的准确描述也是对产品开发、验证。销售、交付的依据。 产品包示意图 商业模式 商业模式不是一成不变的，需要更过的创新。其中包含：卖什么、怎么卖和怎么定价。 项目团队 华为是最早按照功能组织的做法进行产品开发的。PDT跨部门团队模式有利于同步开展工作。 项目管理的流程 华为把市场调研和开发放到一个流程框架下，这样体现了做正确的事和正确做事的一条龙策略。 开发的IPD流程 每个产品的开发阶段都有明确的目标。 只要我们不断的按照IPD管理体系来，能力就会不断的提升，开发出来的产品就有质量保证。——华为轮值CEO徐直军。IPD流程通过设置的决策评审点（DCP/CDCP/PDCP/ADCP），分配资源、分阶段受控投入。DCP点不通过，项目终止。 A 业务分层与异步开发 业务分层是按照业务类型和价值链关系划分的层次分类，是管理业务的基础。业务分层使得各层次业务独立运作，拥有清晰的管理模式，可以充分寻求各个业务层次的商业和市场机会。 业务分层模型* 业务分层可以降低组织的系统的复杂度，把很多基础平台、基础组件、基础构建都开发好了，可以直接用。 B 架构设计 架构设计是一个系统的总设计，它描述了系统是由哪些元素组成的，这些元素之间的关系（高内聚、低耦合、接口标准）。 华为靠的是平台战略可以提高产品开发的效率，把现有的东西拼接起来基本就完成了七八层的工作，剩下就很快可以完成了。 任何先进的技术、产品解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值——任正非* C 公用基础模块（CBB） 指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其相关设计成果。减少重复开发、节约开发资源，缩短开发周期。 CBB管理主要分5个阶段：规划、开发、使用、维护和监控阶段。 创新与技术开发 创新和全球化是一个公司发展的两大支柱。那么华为怎么管理创新的呢？ 规划、研发、技术开发、产品开发流程的关系 产品数据是与解决方案为客户创造和传递价值的载体，涉及到产品的需求、架构、产品的子系统与模块，产品的实现、验证、营销、产品的销售、制造、供应和交付。 产品数据是提升客户体验的基础。 包括：产品版本、特性、价格、配置等信息供客户选择； 另外，产品标识、产品认证、装箱单、报价清单、报关清单、验收清单、安装文件、变更通知单等支持客户清关、入库安装、验收、使用、维护。 产品数据要完整、准确、一致、及时、可溯源、易获取。 由于华为很多客户是TO B客户，所以需要提供给客户：需求、版本、架构、代码、工具、环境、目标程序、测试用例、原理图、PCB、清单、装备、结构图、器件等数据。这也是IPD流程各个环节的重要输出、输入。 BOM管理 BOM是公司的重要数据，连接了研发、销售、采购、制造、供应、财经等多领域，是实现制造企业信息流通，实现物流和资金流畅通的基础。 华为的物料分类只反映物料本身的产品的物理属性、产品的功能属性。 涉及到编码唯一性、编码分类及属性管理、编码规则、生命周期规则、版本规则、变更管理这里就不一一讲述了。 华为强调尊重流程与规则，一次把事情做对。 质量管理者要做的 第一，明确质量目标，满怀热情，坚定地支持质量目标的实现； 第二，建立质量目标与激励机制； 第三，要建立质量问题回溯、问责与管理者质量末位机制。 华为IPD质量管理体系框架 开发项目中通过支撑质量改进的活动 1、研发项目总结（版本复盘）：分析项目绩效、总结项目经验教训； 2、缺陷分析：对产品进行量化标识和定性解释。 3、问题清零：针对网上问题以及历史版本相关性，保证商用问题不重犯； 有一本书《质量免费》，其实质量是设计出来的，要从源头就找到质量的解决方案，同时要从上到下灌输质量为先的概念。 “从偶然到必然”这六个字是对华为的成果总结。华为经历二十年，从产生变革的想法到执行和优化一路在提升，才能支持其这样一个前进的航空母舰。我曾就职于TP-link对比两家公司流程发现华为在模块化这块做的更加优秀，这样不仅仅提升了工程师水平也缩短了产品开发周期。 很庆幸中国有华为这样追求卓越的公司，也给电子行业树立了标杆，像一座灯塔指引我们前进。 |
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来自： 恋上咸鸭蛋 > 《It & Software》
