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01 学习丰田，‘学历’不能太高，学历高了就会形成相对固化的常识思路，而丰田生产方式中有很多‘反常识’的存在，这些反常识，可能就是学习者不容易融会贯通的关键点。 反常识一：改善从确定理想状态开始，而非从现状问题开始 丰田在改善过程中开发了很多工具，也向其他的企业、专家学习了很多工具，但这些工具的集合不是丰田方式，只是丰田为了改善而使用过的方法。 1.1、引领丰田改善的始终是‘目标=>理想状态’，丰田改善中有三个贯通‘客户与现场作业、高层到员工’的改善引擎： OJD（在岗位的人才发展）是丰田‘尊重人’的机制载体；方针管理、丰田工作方法（TBP），都是从理想状态‘逆向思考’。 02 1.2、通过学习和实践，每个人都能感知到身边的异常，如果改善了这些异常问题，自己的工作就会变得更加顺畅。 等等…… 假如这些异常改善了，自己工作更顺畅了，企业就一定能达到目标吗？ 每个人都有自己的局限性，即使企业的老板，也未必能够全面洞察企业、顾客、经销商、供应商、干部、员工、政府、社区等这些利益相关方的利益诉求，并将所有的诉求，通过一套系统给与满足。 所以，从自己‘认知到’的问题出发，不一定能避免‘局部视角’。例如，为了提高库房管效率，企业引入了WMS（库管）系统，但这个库房其实没有必要存在。 为了降低成本，企业通过线平衡裁掉了几位员工，但导致了剩下员工的消极对抗。为了提高办公效率，企业内部建立了多个微信群，反而让执行层不得不接受多个领导的指挥，工作效率更低了。 丰田给我们提供了一个系统性的改善案例，但我们和丰田所处的行业、市场环境依然有相当的差异，企业内部条件也有所不同，系统的差异，导致不能用复制的方法来学习。 学习丰田，复制工具不对、想复制条件，也要能够复制的出来（比如再找出一位大野耐一、丰田英二）。所以，应该学习的是丰田的理念、策略、和策略的机理。 03 1.3、理想状态来自于企业管理层的想象力：为了企业的长久经营，或者为了赚更多的钱，如果所有的条件都处于理想状态下，那么企业的目标不就实现了吗。 现实中当然没有这种理想状态，但改善的方向就是实现这个理想状态,以生产管理为例： 为了最低成本制造出客户需要的产品，希望的理想状态是‘市场需求是稳定的’，而现实中的市场需求是不稳定的，那么通过做‘总量平准’的计划管理，让生产的计划变为稳定。 为了成本最低，理想状态是制造过程中没有异常和不合理，但实际生产中有各种破坏稳定的异常和不合理，如Muda无效劳动、Mura生产运作不平衡、Muri超负荷的设备或员工。 那么就通过计划改善，消除Mura和Muri，通过现场改善，消除Muda。 消除三个M不能仅依靠管理干部，还要依靠一线的员工，这时，才出现了对一线人员进行教育的教材‘七大浪费’。 让员工认识、并参与到消除七大浪费的活动中来，是为了和管理者共同消除三个M、消除三个M，是为了让生产稳定合理、生产稳定合理，才能用最低成本，向市场准时交付。 我们可以从七大浪费开始改善，但千万不要忽略‘Mura生产运作不平衡、Muri超负荷的设备或员工’这两条，不然，你永远得不到稳定且合理的生产系统。 从理想状态出发，反向筛选现实工作的必要性，或改善，或删除，这个反常识的思考，可以不忽视任何关键细节，并引领了丰田的持续改进。 资料来源：标杆精益·益者 |
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