|
时间进入2020年以来，许多建筑企业都开始思考和谋划未来3-5年的发展方向，建筑企业“战略规划季”正式开启。虽然我国建筑业的发展形势已经变得十分复杂，然而在与许多优秀的建筑企业老总进行沟通过程中我们发现，大多数企业依然对未来3-5年的发展提出了很高的要求：一些年营业收入在三五百亿的企业，纷纷提出力争“千亿”的宏伟目标。那么， “千亿集团”都有谁？ 根据国家统计局数据，截止2019年年底，我国现有建筑企业10.38万家，比2018年增加8414家，增幅在8.8%左右。2019年上半年，特、一级资质企业6522家，占全部建筑企业总数6.3%，完成营业收入占全国上半年建筑业总产值的57.2%。建筑行业的集中度进一步提升，头部效应愈发明显。 据不完全统计，不算央企总部2019年营业收入达到千亿的建筑企业有十几家，可以分为三类：一是央企下属工程局，如中建一、二、三、五、七、八局，中铁四局，葛洲坝等；二是优秀的省级建工集团，如上海建工、北京城建、陕西建工、云南建投等；三是个别优秀的民营建筑企业，如中天建设等（参见表1）。 表1 部分千亿建企主要业务指标（2019） 单位：亿元 “千亿集团”长啥样？ 不难看出，这些“千亿集团”存在一些显著的共性： 一是企业有理想。所有“千亿集团”的成长都是一个漫长的过程：陕西建工从300多亿到1000亿用时8年（年均复合增长率16%）；中建八局用时6年（复合增长率22%）。没有清晰明确的发展战略、没有一届届领导班子的不懈追求、没有全体员工的艰苦奋斗，就不可能成长为一家“千亿级”的企业集团。 二是集团化管理。所有的“千亿集团”均实施集团化管理，包括总部在内一般有四个左右的管理层级：总部-子/分公司-区域/专业公司-项目部。此外，“千亿集团”下属子公司的业务资质一般都比较好。比如中建三局旗下一、三公司都是是“三特三甲”企业，二公司也是“双特”资质。 三是全产业链运营。几乎所有的“千亿集团”均实现业务的全产业链运营，不同产业之间协同发展、互相促进。一般来说，“千亿集团”主营业务基本都涉及到投资/地产、设计、施工和运营等业务，而且投资和运营业务都与建筑主业有密切关系，施工业务涵盖房屋建筑、市政公用、基础设施等多个领域。 四是全国化布局。所有的“千亿集团”业务都是全国布局，业务覆盖国内大部分（甚至全部）省市，一些企业（如中建八局、中交一公局等）已经开始业务的全球布局，偏安一隅不可能成为“千亿集团”。 五是管理更成熟。所有的“千亿集团”都建立了复合公司发展和管理需要的、较为完善的企业管理体系（典型如中建《项目管理手册》），在保证企业各项业务和职能管理规范化的同时，实现了对项目生产和投资业务风险的有效把控。 “千亿集团”咋养成？ 作为一家几百亿的建筑施工企业，如何成长为“千亿集团”呢？我们认为： 首先，必须有一个清晰、明确的发展战略。我国的建筑业发展正处于关键时期，行业顶峰态势已显，未来行业的竞争将更加激烈。与此同时，国际政治经济形势波诡云谲，海外业务变数显著增加。在如此复杂多变的竞争环境中，建筑企业必须从实际出发，切实寻找到适合企业发展的具体道路，明确未来企业发展的目标、业务、区域和模式，形成清晰明确的战略发展规划，作为企业未来发展的路线图。 1、关于目标 企业高层应在认真研判宏观经济形势和行业发展态势、分析企业核心能力以及业务和管理水平的基础上，合理设定具有一定挑战性的发展目标和前进方向，用以凝聚人心、引领发展。 2、关于业务 在现有主营业务的基础上，企业应积极稳妥地推进新业务的发展，比如以房建为主的企业，加大装饰装修、市政公用、基础设施等业务，以实现业务的多元化。但在新业务应用拓展时，应切实加强风险管控，最好是企业相对而言比较熟悉的、且与现有业务有较大关联性的业务，切忌盲目进入陌生领域，谨慎开展跨界经营。 3、关于布局 企业需要在现有业务布局和组织构架的基础上，结合国家经济发展和城市群规划，进一步升级业务布局，实现业务布局的全国化乃至全球化；进一步优化组织管理构架，建立与业务规模和管理相适应的组织结构。 4、关于模式 近年来，建筑业的业务模式正在持续不断地调整和变化，既传统的专业承包、施工总承包、工程总承包模式之外，BT、BOT、DB、投融建、PPP等模式层出不穷。建筑企业应当以建筑施工为主业，建筑施工做不好，企业发展就不稳。建筑企业必须结合自身实际选择合适的、更加务实的业务发展模式，切忌盲目跟风、不切实际地开展各类投资业务，使得企业的经营风险无限放大。 其次，必须团结全体员工为“千亿”不断奋斗。随着中国经济的转型升级，加之行业本身的特点，造成建筑行业在社会就业中的吸引力持续下滑，只有不断地吸引并留住行业人才，企业的发展才会有保证。 1、千方百计提升劳动生产率 要留住人才，必须给予他们与劳动付出相匹配的待遇，而企业的劳动生产率高低直接决定企业的盈利能力和水平。因此，企业需要千方百计提升劳动生产率，包括不断提升项目管理水平（合理安排生产、高效组织资源、强化过程管理等）、不断使用新工具方法（如信息化的管理方法，自动化的生产工具等）。 2、千方百计培养和留住人才 一些企业只招募社会成熟人才，认为他们有经验、上手快、效率高。现在看来并不一定，社会招聘人员也存在人员良莠不齐、文化认同差、组织性纪律性不足等问题。企业需要建立自身的人才培养体系，建立企业发展、项目利益与员工成长的捆绑机制，千方百计地培养人才、留住人才。 第三，必须严格控制好企业和项目风险。建筑企业是典型的“四难、四烦、四险”行业，即：接活难、干活难、结算难、收款难；施工企业面临着垫资、压价、工程款拖欠和维保等烦心事；同时，还存在着经营风险、安全风险、成本风险和质量风险。要成为“千亿集团”必须管控好企业经营和项目管控风险。 1、企业经营风险 建筑企业背负着非常大的经营压力，因此一些企业在市场经营过程中不得不采取“风险偏好”的策略以开拓市场，不管项目是否可靠，只要算算可能赚钱就敢去接，一些企业甚至为了完成经营指标，大量承接大额垫资（包括垫资至结构封顶、垫资至工程完工等）、手续不全的工程，结果在实际运作过程中由于项目审批原因、资金周转原因等造成项目一拖再拖，窟窿越来越大，竣工遥遥无期。企业需要在规模扩张的同时，极力控制走捷径、赚快钱、赚大钱、弯道超车的冲动，特别是一些看上去合同额特别大、利润特别高的项目，要仔细、仔细再仔细，慎重、慎重再慎重，把重大风险化解在项目开始之前。 2、项目管控风险 工程项目是建筑企业的利润来源，加强项目管理、提升履约质量水平是建筑企业的基本功。在迈向“千亿集团”的道路上，项目数量、体量、专业、类型等都会有显著不同，项目的区域布局、管理幅度也会极大地提升。因此必须构建适合企业需要的项目管理体系，加强集团、公司和项目部的过程管理，把项目的安全风险、质量风险和成本风险控制好，让每一个项目都是安全的、合格的、赚钱的。 道阻且长，行则将至。 愿迈步在“千亿集团”道路上的企业不懈奋斗、坚定前行！！！  本文作者张军辉，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。 |
|
|
