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导读 文章字数 | 2720字 阅读时间约9分钟 一个投资者在面对一个创业者时，问的第一个问题通常是：“你的商业模式是什么？” 这种套路屡见不鲜，因为商业模式是商学院教给MBA们几把最锋利的“屠龙刀”之一，不用怎么能显示自己的厉害？一份完整的商业计划书也通常是对商业模式的解读，其中包括客户价值主张、关键资源、关键流程和赢利模式等等。 简而言之，商业模式是一个创造、传递、支持和获取价值的系统。但在价值背后是什么呢？我认为是人们的使命和价值观，也就是做事情持续的动机，以及他们对价值的判断。没有使命和价值观的支持，对价值的追求很容易变成对金钱的追求，变成什么赚钱就做什么，反而忽视一个简单的道理：赚钱是创造价值之后的结果。 在那些把赚钱当做企业价值判断标准的人看来，使命和价值观这两个词太虚了，对于创业型企业尤其如此。创业型企业通常会面临比较大的财务压力，这个时候不去谈一些“接地气”的利润和成本问题，而去谈“不接地气”的使命和价值观，即便不被认为是有些书生意气，也会被认为是没有抓住问题的本质。 但如果你去分析那些成功的企业，你会发现因为使命和价值观而去创业的企业，往往比那些有一个完善的商业模式而去创业的企业更成功。目前那些足以称之为伟大的企业，他们的创始人几乎无一不是因为某种使命和价值观而创业的。他们当初的商业模式通常是非常简陋的，用MBA的眼光来看，基本上都是注定要失败的。 这些使命和价值观包括：比尔·盖茨的“每个人办公桌上都有一台个人电脑”，史蒂夫·乔布斯的“保持艺术品味的不断技术创新”，菲尔·耐特的“做好的运动鞋并让普通人也能体会运动的快乐”，霍华德·舒尔茨的“让更多的人享受最好的咖啡以及由此带来的氛围”。这些人开创或者重新定义了一个行业，促使他们当初作出这些决定的，并不是怎么去赚钱，而是一些坚守至今的使命和价值观。 更有意思的是，这些创始人很少是商学院毕业的，他们中间甚至有人大学都没毕业。他们不是学习案例的人，而是创造案例的人。他们在开始的时候大都不知道什么叫“商业模式”，他们的“商业模式”是事后总结出来的，而非事先规划出来的。这些企业都是是一些颇具创新和个性的企业，企业家也是一些具有个人魅力的企业家，他们有着鲜明和坚定的使命和价值观。 以星巴克为例，在霍华德·舒尔茨接手这家公司之前，它不过是位于西雅图的一家提供咖啡豆的公司。两个创始人对咖啡充满了狂热，对赚钱并不在行，他们的愿望只是提供美国最好的咖啡豆。正是这一理念吸引了霍华德·舒尔茨的加盟，在他接手之后，星巴克的商业模式发生了很多变化，从卖咖啡豆到卖咖啡，再到成为一个超越家庭和办公室的“第三空间”。星巴克的使命和价值观也一直没有大的改变——让更多的人体验咖啡的快乐，这种朴素的观念使得星巴克在三十年时间里成长为一个享誉全球的知名品牌。 霍华德·舒尔茨喜欢讲述星巴克的成功之道，但他从来不讲战略和财务方面的成功——尽管它在这两方面的确都非常成功，而是通过一些讲述一些发生在自己和周围的小故事，向别人传达某种使命和价值观，而正是使命和价值观为公司指明了方向，凝聚了一群人的心，并获得了消费者的内心认同。 这样的例子举不胜举，背后的道理也非常简单。正如波特曼酒店的一句广为人知的话所言——“只有绅士和淑女才能为绅士和淑女提供服务”，只有那些拥有追求卓越的价值观的人，才能提供不俗的产品和服务，而财务上的不俗表现不过是一件水到渠成的事。 当然，我这么说的意思并不是说商业模式并不重要。对于绝大多数企业而言，商业模式的分析依然卓有成效。在那些大企业里，大多数职业经理人也是用这种方法来开展新的业务的，不过他们也会经常发现一个悖论：在开展新的业务时使用过去的商业模式的分析并不奏效。 这是因为，传统的商业模式的分析往往是基于一些现有的数据做出决策的，由过去推知未来。而那些创新型企业通常面对的是一个尚未存在的市场，相关的数据通常不存在或者快速变化的，支持那些创业者做出决定的往往是一种基于使命和价值观的想象力和信念。 这些使命和价值观通常是由创始人所确定的，而商业模式不过是使命和价值观的传递方式。企业的经营环境不断改变，商业模式也会发生相应的变化，但一个企业的使命和价值观变化并不大。一个人的使命会决定他的长期目标，价值观会决定他的个性，一个企业的使命也会决定它的长期方向，价值观则决定了它的企业文化。 对于大多数企业而言，他们的商业模式都在不断变化，只有商业模式背后的使命和价值观保持相对稳定，往往是这些使命和价值观去支撑着创业者去调整他们的商业模式。从这个意义上来说，一个企业的使命和价值观比这个企业的商业模式的生命力更加持久，力量也更强大。 彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》中讲过一个听上去很鸡汤的故事。有三个石匠在形容他们的工作，第一个石匠说：“我在养家糊口”，第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活”，第三个说：“我在建造一座大教堂”。彼得·德鲁克，第三个人才是真正的管理者，因为他们是使命驱动的人，他们必然会做得更好。 现实中，很多专业人士非常关心自己的专业，就像第二位石匠一样，他们要做最好的石匠，但往往忽视了自己的专业只是手段，他们真正的价值实在帮助企业发现机会和解决问题。彼得·德鲁克用一种嘲讽的口气说道：“很多石匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或者帮忙打杂罢了。” 企业家也是如此，虽然企业必须得赚钱，不赚钱的企业没法存活，但赚钱并非企业存在的目标，而是市场对企业做出价值的事情的证明，正如彼得·德鲁克说的那样：“鞋子是真实的，而利润只是一个结果。”只有那些坚持某种价值观才可能做出好的鞋子，也只有好的鞋子才能有好的利润，这才是成功品牌背后隐秘的力量。 商业模式从来就不是商业的驱动力，它更像事后解释商业成功的理论。商业真正的驱动力在于商业模式背后的使命和价值观，他们看上去好像不像商业模式那么理性和逻辑缜密，但那些感性色彩的使命和价值观，往往具有更为恒久的驱动力。投资人判断一个创业者的使命和价值观，往往也要比分析他的商业模式更容易做出准确的判断。 作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。 |
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