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Alpha 法律检索、法律写作和法律报价 法律人的三大思维、技能和工具 申请体验 Alpha，扫描二维码联系诺诺多  作者：曹志东 单位：山西新晋界律师事务所高级合伙人 微信：cao317335913  我经常问律师同行一个问题——律师工作让你快乐吗？ 80 %以上的人给我的回答是——不快乐。 不但不快乐，而且很焦虑。焦虑的原因很多，比如业务不足，生存压力大；客户难沟通，提各种不合理要求；比如团队太难带，布置任务总搞砸。 与焦虑相伴的，是孤独感。没有业务，律师只能自己去想办法，别指望律所会给分配业务。客户难沟通，也只能自己想办法，没有人会帮你搞定。团队不好带，还是只能自己想办法，没人会告诉你怎么才能带好团队。 导致这些问题的原因很多，但我认为一个最重要的原因，是很多“律师事务所”，无法为其中的律师发展提供有效的支持。 大多数律所很难称得上是合格的“组织”，最多算是个“团伙”。 “律所管理”，是中国的律师事务所都需要补的课，但律所管理者们却找不到合适的教材。于是，向同为专业服务的医院、咨询公司学习，就成了一条可行的路径。  目前全世界排名第一的医疗机构，是梅奥诊所（ Mayo Clinic ）。它是一家私营非营利医疗机构，今年已经 157 岁了。但它不但没有表现出丝毫老态，竞争力反而越来越强。 2018 年梅奥诊所营收 126 亿美元，比 2017 年的 119.9 亿增长 6.1 亿。它的收入几乎是排名第二和第三的医院营收之和。 《向世界最好的医院学管理》，介绍了美国梅奥诊所的成功方法论。我们从这本书中提炼一个核心概念：“组织能力”。 什么是组织能力呢？就是能够将组织中的文化、制度、知识、流程、硬件设施等各种资源有效整合，从而调度和约束员工行为，进而形成的整体合力。这种合力是组织的核心竞争力的基础。 用公式来表达：一流组织，组织整体能力>组织内全部个人能力之和 作为律所的管理者，可以从梅奥诊所的管理实践中学到什么呢？我学到的主要是三点启示： 启示一：价值观是构建组织能力的基础。 启示二：客户是构建组织能力的起点。 启示三：人才是构建组织能力的主体。 启示一：价值观是构建组织能力的基础 患者至上（ The Needs of the Patients Come First ）是梅奥诊所的核心价值观。 一、“患者至上”的价值观超越了自利主义、拜金主义，让组织变得伟大。 “患者至上”看似平平无奇，是个医院就会这么说。但细究起来，这句话是反人性的。人类思考问题，一定是先从自己的角度出发。 我做医生、做律师，主要动机是为了赚钱。赚了钱，我才可以享受更好的生活，拥有更高的社会地位。 “自利”是人性。大多数人的价值观，都停留在这一层面。 但是梅奥兄弟认为，梅奥诊所的目标绝不只是为了医生自己赚钱，而是为了通过医疗实践创造更大的社会利益——这些“社会利益”包括但不限于：为更多的病人解除病痛、培养更多优秀的医学人才，提高整个社会的医学水平等等。 “自利”的人维持社会的运转，“利他”的人推动社会的进步。 从根本上说，人类社会是一个协作系统，这个系统中，每个个体，不论个人还是组织，都需要为他人提供协作，才能生存下去。也就是说，“利他”是人类社会的基础原则。 一个组织之所以能够出现并存续，一定是为了解决社会的某个问题，而问题解决的受益者就是客户。问题解决得好，客户就认可，就会心甘情愿地掏钱购买组织提供的产品和服务，组织就能更好地发展。反之，这个组织就会被淘汰。 满足患者利益，是梅奥诊所存在的社会基础，也是它存在的意义。  提出“患者至上”的梅奥，就像是脱离了温饱阶段的人有了更高的追求，他的商业逻辑是以解决社会问题为出发点，而不是以自己赚多少钱为出发点。只要不赔钱，这个事业就要做下去。 梅奥兄弟不只这么说，还身体力行了“患者至上”的价值观。作为梅奥诊所的老板，两人约定不从诊所的利润中分红，每年只领工资。他们存的钱全部用于医学教育和研究。1915 年，梅奥诊所于世界上最早建立了医学研究生训练项目，这个项目后来发展成为 Mayo 医学院。 除了进行医学教育和研究之外，梅奥兄弟还把梅奥诊所建成了世界上第一家非营利医院。1919 年，兄弟二人创立了梅奥资产协会，他们将梅奥诊所全部的资产（包括现在和未来的收入、房产、设备和证券等）全部转入了这家新成立的慈善组织。 兄弟俩和其他医生一样，领取固定工资直到退休。他们真诚地相信，自己在从事一项伟大的事业，有责任让这个社会变得更好。 除了运营诊所和基金，兄弟二人还是一线的医生，亲自给患者做手术。很多病人病得很严重，但是又没钱支付医疗费，一般医院肯定早就把这些病人撵走了。但梅奥兄弟自己掏钱，帮这些病重又穷困的人支付医疗费。 后来梅奥诊所建立了专门的慈善制度，每年拿出十亿美元左右的资金，专门给穷人和特定群体提供免费医疗。 “患者至上”的价值观告诉梅奥的每个员工，我们的工作不只是为了赚钱，而是要真正帮助患者，促进医学的进步，增加社会的福祉。 当然，并不是每个人都想做利他的人，但具有利他思想，又专业过硬的人，一定是社会的精英。 所以，梅奥诊所能够从家庭诊所变成顶尖医院，绝不是靠幸运，而是因为它的价值观，吸引了最优秀的人才加入，并用他们的真诚和努力赢得了客户的信任，并将“患者至上”的价值观一直传承至今。 马云说过：三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶级组织，至情至性。 组织是人的组织。伟大的创始人，才能建立伟大的组织。至情至性的梅奥兄弟，建立了至情至性的梅奥诊所。 二、“患者至上”具有极强的操作性。 如果构建组织能力是一道证明题，那“患者至上”就是这个证明题所依据的第一公理。 “患者至上”清晰地定义了梅奥诊所最重要的利益相关方，是“患者”。所以，在患者利益和其他主体利益发生冲突的时候，梅奥要优先保障患者的利益。 梅奥兄弟始终坚持一个原则——每一名患者都应得到最优质的医疗护理。 那么，如何让患者得到最优质的医疗护理呢？ 1.梅奥需要最优秀的人组建团队，为患者提供全方位的服务。 这些人既包括医生，也包括协助医生工作的护士、药剂师、技师和病理学家，还包括支持医生团队的行政人员、数据专家、IT 专家、系统工程师，甚至包括艺术家、牧师、心理医生等等。 通过团队协作，解决患者的所有问题。既要通过多学科综合诊治治疗患者自身的多种疾病，还要解决患者的恐惧、担忧等心理问题，在患者病重无法医治的时候，要让他享受最后的生命时光，体面、安心地离去。 这就是基于“患者至上”这个公理，推导出的“团队医学”这个定理。 2.梅奥可以解决患者的所有问题，患者不需要再到别处求医问药。 梅奥诊所被患者称为“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”，享有“医学麦加”的美誉。因为这里聚集了全球最优秀的医学专家，最新的医学成果和最完善的软硬件设施。 梅奥将临床治疗、医学教育和医学研究三合一，大力发展团队医疗，不但使用已知的技术治病，而且积极寻找新的治疗方法。梅奥的标志上有三个盾牌，就分别代表医疗、教育、科研三驾马车。 患者无论还有什么样的病痛，到了这里，梅奥诊所要给出一个满意的解决方案。所有的诊断、检查、手术、康复治疗，包括后续治疗，都可以在梅奥诊所，以最短的时间、最高的质量完成。 如果在梅奥还治不好，那您也不用去其他医院浪费时间了，好好享受最后的人生吧。 这就是基于“患者至上”这个公理，推导出的“一站式医疗”（原文Destination Medicine，书中译为目的地医疗）这个定理。 患者至上、团队医学和一站式医疗，是梅奥诊所的三大核心理念，同时也是其核心经营战略。 基于这三大核心理念，梅奥又得出了以死磕用户体验为核心的“质量线索管理”这一方法论。 给律所的启示 和医院一样，律师事务所也是一类非常特殊的机构，它既有公益属性，又有商业属性。 医院是为了治疗人类身体的疾病而存在，而律所是为了解决社会的疾病而存在。同医院一样，律所的经营者也必须在商业属性和公益属性中取得平衡。 当然，大多数律师事务所首先是个自负盈亏的商业组织，没有谁会为律所的收入兜底，所以大多数律所都会把商业属性放在第一位。但我认为，任何时候，律所都不能为了赚钱而忘记自身的公益属性。 当前大部分律所存在的问题，是价值观的缺失。大家都太浮躁，太急功近利，一切向钱看，律所衡量律师价值的标准几乎是唯一的——创收。 创收高，就可以当合伙人，创收低，就没有话语权。但是却很少有人去深究，这些创收是不是正当的？ 对于司法界的歪风邪气，很多律师深恶痛绝，但又深陷其中。所以，一家律所如果想长久发展，就必须建立自身正面、积极的核心价值观。告诉律所中的每一位成员，我的工作意义何在？在客户利益和自身利益发生冲突时，我应该优先保障谁的利益？ 律所的价值观，是形成组织能力的基础，它能凝聚共识，激励人心；它能确立标准，筛选合适的人才；它能告诉组织中的人，该做什么，不该做什么。 简而言之，它是组织的灵魂。所以，律所的管理者都应该想清楚下面三个问题：
启示二：客户是构建组织能力的起点 梅奥告诉我们，构建组织能力的起点应当是“客户需要什么”，而不是“我能做什么”。只有让客户受益，组织才能生存发展。 律师作为专业人士，最容易陷入一个思维误区——我只要提升了自己的某某专业能力，就一定能获得更多的收入。 换一个商业术语，就是“产品中心主义”。 在市场发展初期，服务提供者较少，这时属于“卖方市场”，卖家有什么，买家就只能买什么，在这个阶段“产品中心主义”是合理的。 但是到了市场成熟之后，服务的供应者越来越多，服务的同质化越来越严重，这时“产品中心主义”就不是那么灵光了。因为你所谓的“专业能力”，和别人并没有什么本质不同。所以在这个阶段，律师作为法律服务的提供者，应该将关注的中心，从自己身上转到客户身上。 这就是“客户中心主义”。 梅奥诊所这个品牌能够建立，是这个机构年复一年地将自己的重心集中在对患者的服务上而产出的副产品。梅奥诊所关注的是各种服务的发展，而不是品牌建设，却同时收获了品牌和声誉。 所以，构建组织能力的出发点，应当是“客户需求”。 组织的领导者首先要找到那些最有可能盈利的，忠诚度高的客户，然后去思考，靠什么把他们牢牢抓住？梅奥的解题思路是： 一、我的客户是谁？ 我的主要客户，肯定不是那些感冒伤风咳茶的普通病人，而是得了严重的、复杂的、疑难病症的病人。这些患者来自世界各地，一般的医院无法治疗，甚至已经被提前宣判了死刑。 二、为什么这些人要来我这里看病？ 因为患者相信我的能力。医疗行业的信任状态只有两档——要么全信，要么不信。这就是“声誉”，或者叫“品牌”。 这个其实很好理解。很多中小医院年年亏损，而大医院却人满为患，专家门诊一号难求。 所以，声誉（品牌）就是让客户相信的力量。有了良好的声誉，建立了让客户信任的品牌，患者才会源源不断地到医院来看病，医院才会有持续的收入，能够一直运营下去。 三、我要如何建立品牌呢？  这是一张服务品牌建立模式图，实线表示主要影响，虚线表示次要影响。一个服务品牌从本质上应该是对于未来服务满意的一种承诺。它是一个集组织对品牌的定位，其他人对品牌的看法和组织在履行服务时实际表现的集合体，关键是这一切都来自顾客的视角。 所以，顾客体验是品牌的决定性因素。 四、我该如何提高客户体验呢？ 梅奥诊所认为，顾客体验承载在能反应服务状况的线索中。任何通过看、听、闻、尝、触觉等感知到的事情，或明显缺少的事情都是一种体验的“线索”。要想提升患者在就诊过程中的体验，就必须将“线索”管理起来。患者的体验就是在就诊过程中，有意无意地接受“线索”信息，并与其交互，形成了自己的感性也许是理性的感受。 每一位患者都像是“侦探”，会接收到很多线索，这要比提供服务的人所意识到的多得多。其实，消费者都这样，是人的共性。 梅奥诊所将线索分为了三类：功能线索、机能线索、人性线索。这三类线索影响梅奥诊所的诊治环境的布置，指导着梅奥诊所的整个诊治过程。 在满足客户期望方面，功能性线索是最重要的，因为它给客户提供了核心解决方案。而在超出客户期望方面，人性线索是最重要的，因为它给客户带来了惊喜。只有超出客户预期，客户才会主动去向别人推介。 一直到 1996 年，梅奥诊所成立 130 多年后，才开始正式的品牌管理活动。而在此之前，仅凭客户的口碑，梅奥诊所已经发展成了全世界最顶尖的医疗机构。调查显示，有 91 %的患者曾主动向别人介绍梅奥诊所。这就是梅奥诊所从客户出发，构建组织能力的方法。 靠着一百多年持续践行“患者至上”的价值观，死磕客户体验，梅奥进化出了治疗复杂病症的能力，而且这种能力通过组织建设得以固化和加强，这使得极少有其他医疗机构能和他正面竞争。 对律所的启示 法律服务市场上，有 10 人以下的小型所，10 到 100 人的中型所，100 人以上的大型所，甚至 1000 人以上的超大型所。有以提成制为主的传统律所，也有一体化运营的公司制律所。 为什么同样的律所，却长成了不同的样子？根源还是客户不同。比如，很多律所想搞公司化、一体化，但总是搞不成。 因为没有足够的大客户。这里的“大客户”特指大型企业或政府机构。只有大客户，才需要律所保持稳定的、综合性的服务能力，律所内部必须进行专业分工，将某一类法律问题研究透，同时又必须互相协作，共同为客户提供服务。 如果律所的主要客户是这些大客户，那它就必须发展成一体化的律所，否则这些客户得不到满意的服务，就会流失。 但是在一个区域内，大客户的数量是有限的，大多数律师只有一些中小客户，这些客户不需要那么综合的服务能力，一两个律师就能搞定，所以律所中的律师很难形成协作，一体化也就没有基础。 所以，作为律所的管理者，无论是组织形式，还是业务方向，都应该从客户的实际需求出发，有什么客户，就建立什么样的组织，客户需要什么，就给他们提供什么。 律所的管理者应该想清楚下面三个问题：
启示三：人才是构建组织能力的主体 组织是人的组织。组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。 对于医院、律所这种知识和服务密集型行业来说，决定其组织能力的最根本要素，就是里面的人。价值观、模式、制度、流程、技术、态度。一切的一切，都是以每一个具体的人为载体，靠每一个具体的动作去实现。 由最优秀的人组成的机构，和由“还不错”的人组成的机构，最终的组织能力会有巨大的差异。 梅奥诊所的价值观、组织文化和做事方式，是由梅奥兄弟奠定的。创始人的格局决定了组织的高度。同理，创始人的格局也会限制组织的高度。 当我们认为自己的律所发展不尽人意之时，需要先反躬自问，作为管理者，我们自己是不是已经成为了组织发展的障碍？  梅奥诊所长盛不衰的秘诀，就在于它持续吸引最优秀的人才加入。这些人传承了“患者至上”的核心价值观，持续进化着梅奥的组织能力。 梅奥诊所是如何吸引最优秀的人才，并发挥出他们最大潜力的呢？核心方法是三个：
一、雇佣那些有相同价值观的员工。 梅奥招聘的基本原则是——价值观第一。梅奥认为，实现企业价值观最好的办法，就是雇佣那些已经有相同价值观的员工。 坚持“患者至上，团队合作”的价值观，所以那些以患者为中心且愿意合作的员工就会慕名而来。 接下来要解决的问题就是，如何识别这些具有相同价值观，并且具备相应专业技能的人？ 为此梅奥设计了一套非常严格的招聘流程，给新入职员工设置了极高的门槛。无论是外部招聘，还是内部培养，梅奥对评估潜在员工有一个统一的标准。包括：
总结来说，梅奥的员工应该是品德高尚、乐于合作、追求卓越的人。 二、给员工提供丰厚和公平的报酬，然后帮助他们忘记钱的存在。 梅奥薪酬体系的特点是“固定薪酬”，没有绩效奖金，没有分红。员工收入与工作量、手术数量、病房占有率，以及医院年收入、年利润都没有任何关系。这使得医生能把所有精力都用在患者身上。可以说是梅奥诊所成为“百年诊所”的关键要素。 这里有两个关键： 1.丰厚和公平的报酬。 首先是“丰厚”，在美国，医生的平均工资是社会平均工资的五倍左右。梅奥的薪酬较市场一般水平更有竞争力。 其次是“公平”。梅奥对做同样工作的医生团队实行同一水平的薪酬制度。新入职的医生，薪水随着工作时间逐年增加，5 年后达到最高封顶。老员工的福利是可以获得更多的休假时间。薪酬和是否是学术权威、科室主任、医院 CEO 的关系不大。 “固定薪酬制”给梅奥诊所带来了很多好处。譬如：
2.其他有效的激励手段。 为了防止固定薪酬制可能导致的“大锅饭”，梅奥通过一系列制度设计和激励手段，满足员工需求，帮助员工找到工作的动力。这些激励手段包括：
梅奥认为，要保持组织的活力，只有轻松愉悦的工作氛围是不够的，领导者还必须营造充满挑战的工作氛围，以保证专业人士有足够的干劲和韧劲来争取成功。 梅奥诊所的医生，一生追求的是成为“顶尖的人”，经济因素已经不是他们的必要动力了。 3.坚持高质量培训 梅奥乐意投入大量的时间、金钱和人力用来培养员工，提升他们的能力。这给梅奥带来了很多好处：贯彻组织的核心价值观、帮助员工掌握和提升技能、促进团队成员之间的友谊、吸引潜在员工，等等。 让梅奥变得与众不同的，是它通过一系列制度保障和软硬件开发，实现了“战训结合”。 （1）总结并公开治疗方法。梅奥通过“综合病历系统”沉淀了大量的医疗数据，在此基础上对各类疾病的治疗方法进行总结。这些数据不但可以用于内部的学习使用，而且可以对外提供。苹果手机中自带的“健康” APP，就是苹果公司和梅奥合作开发的。 （2）持续实施质量改进项目。梅奥诊所秉承全体员工共同努力才有最佳护理方案的理念，开展了各种质量改进项目，这些项目既有基于某种疾病的项目，又有基于护理流程的项目，还有基于治疗工具的项目。通过这种项目机制，使员工从实战中学习提高，找到更好的方法，并形成新的治疗方案或护理方法。 （3）建立企业学习系统（ ELS，Enterprise Learning Systems ）。梅奥诊所非常重视“企业学习系统”的建设，力争将诊所的相关报告都数字化，通过各种途径，添加到学习系统的后台数据库。 利用企业学习系统的建立和使用，使医护人员发现和总结出的各种知识、技能、方法，能够直接跳过繁琐的学习培训程序，大大提高了知识的传播速度和使用效率。 总结现有方案——寻找更优方案——精准传播。通过这个三步走的学习流程，梅奥确保员工能够持续地学习提升专业技能，为患者提供最好的医疗服务。 对律所的启示 作为专业服务机构，人才是律所最核心的资源。这一点大家都认同。 但很多律所管理者，却从来没有系统学习过人力资源管理。大多数律所中，也从来没有将“人力资源管理”作为一项重要的工作去对待。 律师的选育用留，完全看主任的心情，随机又随意。如果律师对律所没有归属感、认同感，那怎么指望律师们提供高质量的服务呢？ 难道全靠律师们自觉吗？ 有些律所就是这么做的。每年招一堆年轻律师进来，不培养，不指导，放任其野蛮生长。“悟性”高的，自己就发展起来了。“悟性”低的，自己就离开了。 很多律师刚入行时，对这种机制深恶痛绝。但当自己发展起来之后，却还是走着过去自己深恶痛绝的老路。 不愿意花时间去培养年轻人。因为在单纯创收导向的律所之中，赚钱才是最重要的，其他的都不重要。人走了，再招就是。 梅奥用自己一百多年的实践，证明了这样的“成功循环”：对员工的高投入——员工良好的工作表现——极高的客户满意度——机构获得更多的收入——对员工更多的投资。 只有高投入，才可能有高产出。大多数律所却根本不愿意投资，合伙人们每年把利润吃干分净，导致律所是“穷庙富和尚”。组织缺乏资金和人才积累，也就做不了任何事。 梅奥严格而规范的招聘，高效的激励措施，以及高质量的培训，是所有律所管理者都应该学习的。 但在学习这些之前，律所的管理者应该先学习的是梅奥的人才观——招募最优秀的人才，给他们最好的待遇，悉心培养他们，让他们在这里发挥出最大的潜力，促进整个社会的进步。 如果只想自己赚钱，是不可能有动力去给员工投资的。 结语 前面谈的，都是建设组织能力的方法。 如果建设一个伟大的组织这么简单，为什么现在全世界只有一个梅奥诊所呢？ 我想根本原因是，没有多少人能像梅奥兄弟和他们的继任者那样，既有无私奉献的社会责任感，又能躬身入局，挺膺负责。 中国的律师界，需要更多像梅奥兄弟这样的精英，建立伟大的律所，促进行业的发展，推动社会的进步。 如果别人不愿意做这种冒傻气的“精英”，不如我们自己去做吧。 参考资料： 利奥纳多·L·贝瑞 （Leonard L.Berry），《向世界最好的医院学管理》，机械工业出版社，2009 大卫·梅斯特(David H. Maister) ，《专业服务公司的管理》，机械工业出版社，2018 张林先，《问诊梅奥》，包子堂 宁向东，《宁向东的管理学课》，得到 作者介绍： 曹志东，律师、培训师，主要为金融、能源类企业提供法律服务，努力探索法律和管理的结合之道。个人公众号简法频道，每周发表一篇原创文章，公众号ID：JFPD15。 |
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