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来源：创业酵母（chuangyejiaomu） 作者：酵母酵研院 工作中如何帮助团队拿到结果，是每一个管理者都需要思考的问题。管理者经常会遇到这样一种情况： “员工 A 平时看起来特别忙，每天也加班到很晚，但是每次评绩效的时候总是没有一个好的结果。看着他每天特别辛苦，我该怎么办呢？” 在阿里，对于员工的绩效管理有个观点是：为过程鼓掌，为结果付酬。一名员工能拿多少钱，拿多少股份，都是要根据他的考评结果来定。假如他的结果不好，那么过程一定存在问题，作为管理者，最重要的是在平时去追他的过程，帮助他去拿到他的结果，而不是最终等到考评的时候给员工一个“惊吓”。 员工选择离开一家公司，往往是因为他的直线管理者在管理过程中的缺失，让员工心里不能接受得到的结果。 阿里现在的18罗汉当年也都是小孩，通过当年的任命一步一步走到今天，已经能带领千军万马了。而他们能带领团队一路成长到今天，和阿里逐步完善的绩效管理体系密不可分。 绩效管理保障员工走在正确的路上在一家企业里如果文化落地要做到虚事实干，那么绩效就是和文化反过来，要做到实事虚干。绩效已经是一个很务实的东西，务实的东西就要选择虚着做。在外企，绩效是一个冷冰冰的词汇，有这样4句经典的描述值得你回味。 What gets dreamed, gets realized. 有什么样的梦想， 就会得到什么样的结果。 What gets measured, gets done. 考核什么，就会执行什么。 What gets feedback, gets improved. 反馈什么，就会提升什么。 What gets rewarded, gets repeated. 奖励什么，就会被持续重复。 如果翻译成中国企业对于绩效管理的味道，不同的企业有不同的诠释。 ▌1、为过程鼓掌，为结果付费。 如果员工中间过程很辛苦我可以说你辛苦了，但是我们会给员工付报酬吗？不会！ ▍2、今天最好的表现是明天最低的要求。 这句话是阿里的经典名言，说的是让员工的绩效一天比一天做得好。 ▍3、对得起好的人，对不起不好的人。 绩效奖励应该公平，做的好的人应该重重奖励，做的不好的人不应该奖励。 ▍4、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。 这句是华为的名言，华为以奋斗者为本，在华为奋斗者和不奋斗者，可能某些部门一年的奖励会差10倍。如果有两个业务部门的老大，年底的时候，一个人拿50万，另一个人拿500万，刺激吗？刺激的结果是明年我也要变成下一个奋斗者。 ▍5、绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是考核结果。 绩效管理不同于绩效考评，绩效管理也不仅仅是为了考评，并不是为了跟员工秋后算账。 ▍6、绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。 公司和员工达成统一绩效目标，完成公司和员工双赢，没完成则公司和员工双输。 ▍7、绩效管理是点燃员工底层动力的燃料 如果你的绩效管理没有把员工的开关点开，把员工的动力点燃，员工是飞不起来的，当然公司也不可能飞起来，因为你的公司是由一个一个的员工组成的。 ▍8、绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则。 员工到你的公司来上班需不需要游戏规则，当然是需要！ 这些不同的对于绩效的描述，其实汇总起来是一个意思：对于员工而言，管理者决定什么是正确的方向，决定做什么、不做什么，绩效管理保证每个员工走在正确的路上。 绩效管理不等于绩效考评在管理者通过员工拿结果的过程中，你要清楚地知道，绩效管理不等于绩效考评。在阿里一般不提绩效考评，只说绩效管理。因为绩效管理是通过与员工开会达成共识，与员工不断地进行交流和辅导，追踪整个目标、服务到评价反馈，最终的目的是在这个过程中培养发展员工。 而绩效考评仅仅是考评的最后一个环节，为了告诉员工他做的是否合格，是否优秀。所以，绩效管理与绩效考评是不一样的，绩效考评只是绩效管理中的一个环节。 我们追求绩效管理，是要给员工带来成长，而不仅仅是为了考核他。 我们看绩效管理系统化结构的时候，我们首先梳理市面上常见的绩效管理工具， 华为用PBC（一人业绩承诺），它适用于大客户业务，项目负责人承担整个业务，例如华为接一个单子就有五百亿 ；而谷歌用OKR（目标与关键成果法）。 在美国硅谷非常流行OKR，而中国能用OKR的企业特别少，是因为硅谷的员工多是自我驱动型，中国大部分员工还没有到这个水平；业务单一的大型公司用平衡积分卡，阿里用KPI（关键绩效指标）。每一套工具背后不仅对应的是公司的业务、管理者的水平、不同兵种之间的能力要求，更加对应的是老板的价值观。 举个例子，有一些公司的股权设置发给你股权后你离开以后公司会给你回购。有的公司回购条款是如果你离开，公司就用这个股权收益加8%的钱回购过来。 当你发现这种条款出现的时候，背后影射的是公司老板的价值观。每一个公司治理架构背后，每一套制度制定的背后，更深层次的是每一位老板的价值观选择，你到底要对员工怎么样，从你的制度里面都可以看得出来。 了解完工具的区别，一般我们把整个绩效管理的流程分四个步骤： 第一个步骤，目标的设置。 第二个步骤，打分。 第三个步骤，反馈、绩效面谈。 第四个步骤，提升和改进。 有一个词始终贯穿于所有，这个词叫 Coach（辅导），整个绩效管理的闭环贯穿始终的是为了辅导、培养、发展员工，它不只是为了考核，这是绩效管理的误区。 企业想要成功必须是企业的文化乘以战略乘以组织能力。企业与员工，真正达成双赢，是需要相互想到一起，就是公司创造的文化价值观与氛围是每一个员工都喜欢的。 企业与员工还要长到一起，就是要不断地招与我们味道相同的人进来，把人用好，发展好，评估好。企业与员工还要做到一起，就是通过绩效相连，只有通过企业文化，治理结构，人才梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则将会是两条平行线。 优秀的管理者，通过绩效管理把控过程在公司内绩效管理落地的过程中，管理者首先要做的是整个绩效管理体系设计，其中包括了目标及KPI的设置，考核原则、考核制度等一系列的内容。 做目标的设置需要注意一个好目标的标准：方向性强、全面、目标具体、权重适宜合理、及时等。然而业务管理者会发现，在KPI设置当中，会有一些常见的问题，比如滞后、找不到关键指标、过分业绩导向、忽略团队管理和文化、考核目标极其单一等。 第二个部分，必须要有组织保障。首先，一旦设置了绩效目标和KPI，业务管理者要盯目标、追目标、拿结果；其次，HRBP要与业务老大一起追踪人的发展和变化，这两个人是双向的组织保障。 业务管理者追踪绩效有几个常用的工具，第一个叫做情境辅导，第二个叫PDCA，第三个叫16字指导方针。这三种工具要同时使用才会有效。 由于员工处于不同的环境，所以要把员工放进情境中，然后不断地去做PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理)的循环，之后配合16字辅导方针，就能够从盯目标、追过程到拿结果。 对于优秀的管理者，如何通过绩效管理来把控流程，情景辅导是一个很重要的工具。一般来说，辅导的有效只存在于那些有辅导意愿的人，特别渴求帮助的人。 假设一个原来做销售业务非常厉害的员工，他之前带10人团队带的特别好，今天他做了北京城市总经理要管一百人。他刚刚做上总经理，这个工作他之前从来没有做过。他刚晋升的时候，新官上任三把火，特别想做出成绩来，他的意愿特别强，但他的能力这个时候是最弱的。这个时候，最重要的是手把手的教他方法。 过了三个月以后，他逐步开始适应这个工作环境了，他的意愿、工作热情，都在逐步下降，因为他遇到了很多困难，他的能力也没有很大的提升。这个时期，他最需要的是鼓励。同时你要告诉他，作为一个总经理， 一天最重要的三件事，一个礼拜最重要的三件事，一个月最重要的三件事是什么，给他体系化的支持。 所以，不同时期所辅导的业务也是不同的。生死期就是每天告诉他要做的事情，黑暗期就是要告诉他体系，等到了迷茫期，他的工作经验已经积累起来了，但他的意愿是最弱的，实际上他的能力已经开始增长了。这个时候你要告诉他，你是一定会支持他的，帮他找到平静的方式。 等到爆发期，他找到了方法，拿到了结果，这个时候他的意愿最高，能力也是最强的，这个时候需要给他更高的目标，更大的舞台。这样的流程下来，优秀的员工基本上一年都会晋升。 绩效管理本质上是一个循环的过程，Q1做完持续跟踪到Q2，一直到Q4。其背后就是所有人的能力通过绩效管理，日复一日得到发展。 它的核心是员工愿意干这件事情；员工具备干这个事情的能力；公司的制度还能激励员工干好这件事情。 管理者想让公司和员工之间真正的走在一起，就需要思想上想到一起，长在一起，行动上做到一起，而绩效管理是能够保障员工走在正确路上的核心工具。 |
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