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昆明电缆集团股份有限公司创建于1936年，是中国民族工业中第一家电线电缆生产企业，是中国第一根导线的诞生地，行业中享有“中国电线电缆工业的摇篮”美誉。 电线电缆是一个过度竟争性行业，现行业拥有大大小小的电线电缆企业10000多家。严重的同质化投资使得行业产能过剩，开工率不足50%，无序竞争，价格战成为了线缆企业竞争的主要手段，巨大地挤压了产品利润空间，行业利润空间不到销售收入的1%。 对于线缆行业来说，料重工轻，资金密集型、叠加生产经营的特点，就决定了企业必须对产品制造成本的严格控制。而昆明电缆集团公司原来实施的工时计件管理办法，对员工的考核，只依据完成产量，不顾生产制造过程中的浪费，职工的成本意识、服务意识较为淡薄。 为此，从2003年开始，公司实施了以车间为经营体的目标成本管理。 实施思路 以各生产车间为独立核算经营单位，内部引人市场机制.按照会计核算成本的“权责发生制”原则，依据线缆产品国家标准，产品工艺路线和工艺定额，劳动工时定额，并结合公司实际工艺布局，设备运行状况，准确测算各生产车间产品计划价格、材料计划价格、制造费用，核算不含车间职工工资收人和福利费的单位工时费用，将产品收人一材料成本一产品成套完工工时X单位工时费用的差额视为车间实现的利润。同时，为保证办法的有效实施，防止和避免本办法实施后，不可预见性因素等出现，导致车间工资收人出现异常波动的问题，企业采取两个措施进行调节，调节一“实现利润与工时计件工资对比调节”，这只对本办法实行初期的车间适用，实施本办法一年以上的车间不再执行调节一。调节二“利润分成调节”，征收奖金调节费。对目标成本基础数据的梳理。 依照国家线缆行业生产标准，结合公司实际，对产品材料消耗定额、劳动定额进行梳理，确定各产品材料消耗定额和消耗系数。对非标的协议产品，根据客户需求，满足功能需要，由职能部门确定协议产品材料定额和劳动定额下发到车间。由财务按权责发生制梳理车间费用归集，明确制造费用分摊原则。 建立目标成本管理运行的保障制度，明确职资 构建以目标成本为价值链的目标成本管理运行的保障制度，在保障制度之上，搭建以车间为中心，对车间生产过程中反馈的产品结构、二_艺路线、_l二时和材料、质量攻关、设备性能、材质、人员配置、设备维修质量等问题给予解决的支撑体系，明确目标成本价值链上各职能部门的职责和权限，指定人力资源部为总协调部门。 产品构成价格测算 1.价格测算原则 产品收入价格、原材料和辅料价格采用计划价，水、电、煤气价格采用市场价格，一年内不变； 材料和备品计划价格原则上按上年度市场价格(不含税)确定 水、电、煤气计划价格按市场价格确定； 固定费用中职工福利费、工资不纳人目标费用测算基数中，固定费用原则上以上年度车问实际金额确定车间月标准固定费用指标，车间当月实际发生固定费用的节、超金额，分别增加、冲减车间目标成本核算利润。 不属于车间实际发生，但已摊人车间成本的费用，不纳人目标费用测算基数，月度结算兑现时，此部分费用予以剔除。 材料消耗定额按理论消耗定额加一定的消耗系数确定，消耗系数根据车间近几年实际消耗系数的较好水平进行确定。 2.计算产品计划价格的依据 产品计划价格根据目标成本项 目测算，目标成本项目为:目标材料成本(即:材料定额成木)和目标费用成本。产品计划价格依据该产品的材料消耗定额、材料计划价格、工时定额和单位工时费用计算。公式如下: 产品计划价格二，(材料定额用量X该材杆的计划价格)一定额工时X单位工时费用 车间产品收入、成本、实现利润的核算原则 车间产品收人按照人库产品和协作产品的数量和计划单价计算。各车间的协作产品，按协作产品的计划价格和数量计算，以相同的金额分别计人转出车间的产品收人和转人车间的产品成木，协作产品的计划价格的计算原则和力法与成品计划价格的计算原则和方法一致； 成本的核算按照权责发生制”的原则进行； 各车间的主要原材料铜、铝，铜带、PVC护套在土艺消耗系数以内的废品必须交回； 废品上交企业回收部门统回收，消耗系数以内的部分由企业收回，不得用其冲减制造成本，消耗系数以外的废品按企业确定的废品价格汁算价值，并冲减车间的制造成本;但若车间交回的废品少于消耗系数以内计算的应交同数量，少交回的数量按废品收购价格计算其价值冲减车1司实现的利润； 结算期内的材料消耗公式为: 期初结存量+木期投入量期末结存量十本期定额消耗量=本期废品应回收量 各车间月度实际发生的修理材料费用原则上不得超过考核基数，并按节约或超过额的100%进行奖惩。若月度实际发生的修理材料费用过大，车间可提请人力资源部给子月度摊销，最多不超过3个月。 利润分成调节——征收奖金调节费 当按车间实现利润训算的人均月工资收人超过岗位}_资人均月工资收人时，企业将启动按不同级别的奖金额征收奖金调节费，实现企业与车间员工共同分宁利润成果。 开发目标成本管理结算平台，收益透明化 企业投资100万元，建设网络交互平台，自主开发目标成本管理内部结算平台，以操作简便，维护简单，运行稳定，业务单据反映清楚明了的优质服务于车间。通过结算平台与公司营销系统、ERP系统和则务管理系统相链接，直接提取以车间经营体的权责发生制数据，提高工作效率，通过动态展现业务数据，实现信息联通 通过内部结算交互平台，将车间产品收入、材料用量、材料成本、变动费用、固定费用、设备维修费用、废品量、在制品还原等一一展现给车间管理层，第一时间做到业务数据信息共享，动态掌握车间运营情况，及时制定预防纠正措施。 2.及时结算经营体利润，层级收益透明化 通过内部结算系统，及时完成车间经营体月度经营利润的结算，按照车间效益再次分配办法，自动完成工段收益和员上收益结算，各层级可一目了然知道月度收益、受奖励和受处罚的情况，提高层级收益透明化。 先试点。后全面推行 以车间为经营体的目标成本管理模式是将市场机制引人企业内部，对企业传统管理的一场变革，为保证企业生产制造系统有序运行，决定推行该模式采取先试点，后全面推行的策略。首先根据各车间生产产品复杂程度，管理的难易性，受各环节的影响轻重性，选取产品品种相对少，加工工序相对简单的车间进行试运行;其次，通过试点运行，发现存在的问题，进行分析和总结，对管理模式进行完善，逐年逐步在各生产车间全面推行。 培训开道，统一思想 通过培训让参与的全员了解和掌握以车间为经营体的目标成本管理推行实施的目的，操作的方法，各自的职责，如何管控，方能提高车间的效益和个人的收益。 1.试点单位管理层的培训 对选取的试点车间的行政领导和工组级管理人员集中培训，通过培训掌握目标成本管理本质，实施目的和要求，降本增效的途径和方法、车间效益分配的方法，要求车间进一步划小经营体核算的规定，并讨论实施过程中存在的问题，商讨问题的解决措施，由谁来负责协调等。 2.试点单位业务关键人员强化培训 对试点单位的材料员，经济员、人事员、技术工艺人员、设备管理员、仓管员、线芯管理员等关键业务人员，以及职能部门关联人员采取集中强化培训的方式，学习掌握操作程序，工作质量要求，业务有效管控的方式，应注意的问题，如何当好车间的管家，成为一个优秀的车间领导管理助手。 3.价值链上跨职能人员培训 对以目标成本管理为价值链上的跨职能人员培训，明确各自的职责权限和应尽义务，拟将出台的考核激励机制，如何保障以车间为经营体目标成本管理的有效推行。 建立以产品市场价格引导下的目标成本分析例会制 企业自推行以车IRl为经营体的目标成本管理以来，每月定期由人力资源部和财务部牵头组织召开以产品市场价格引导h的目标成本分析研究例会，参与人员有营销、原材料采购、产品研发、工艺技术、财务管理、生产制造、车间管理、设备维护、质量检验等部门领导，各自从不同角度分析制造成本、经营成本。 1.产品市场价格竞争分析 透过产品销量，对竞争对手产品价格的调研，分析企业产品价格竞争力，拟定提高产品价格竞争力目标。 2.影响产品成本构成因素分析 从原材料进价、生产组织的批量性、车间制造节约与超耗、产品结构、工艺技术的稳定性、设备性能和设备维修成本、用工成本、资金运营等逐项分析影响产品成本构成因素，提出控制措施，防范风险。 3.拟定成本降低目标值 从产品结构和影响产品成本构成因素人手，以项目管理的形式，拟定产品成本构成模块降低目标值，确定负责人、参与配合人员。 4.降低目标成本项目的跟踪和验收 按照项目实施计划，对项目实施进度、实施过程、实施效果进行 跟踪监督，并按项目管理要求组织评估和验收。 以车间为经营体的目标成本管理实施近10年来，通过试点运行和不断完善，在促进车间内部管理，激励和调动员工积极性、主动性和创造性，提高一线员工技能操作水平，强化全员成本节约意识，优化产品结构和业务流程，关注控制环节，向质量效益型转变，多渠道多途径增创车间效益、工段效益、班组效益和个人收益等方面发挥了重要的作用。10年间，全员劳动生产率提高了3.84倍，销售收人提高了3.59倍。 经过多年的以车间为经营体的目标成本管理成果的实施，为企业进一步优化产品结构，调整产品结构材料消耗定额提供了基础数据。 |
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