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请注意，这是DCG中国的指标，不是DCG全球的指标。因为DCG全球在2019年9月30日为止的半年时间营收就可以超过26亿美元。联想集团强调未来10年以“服务和解决方案”为发展方向。这是联想集团2020年总体思路，DCG切合这个思路，感觉没有新意，但只要真的做得实在了，DCG还是很有营收希望。于是，我总觉得有哪点儿不对，但我又一下子说不出来。业内朋友反问阿明说：对啊，哪里不对？怎么说才算有新意？服务和解决方案，这两个词确实没有什么新意了。但是对于联想来说很有新意，主要在于联想DCG想要推动团队从硬件销售为导向转变成以服务和解决方案为导向。因此，以客户为中心的覆盖模式、产品组合、服务和解决方案，也就成为了DCG的核心。仔细想了想，我总觉得有哪点儿不对呢？不外乎我关心的这两个方面，这里我只谈一下服务和解决方案，其他方面有时间我们再聊。假设：一个销售硬件的团队，突然告诉他们，以后得以卖服务作为最核心的KPI了，不管硬件卖了多少增长多少，服务不增长，那么就认定为没有完成KPI，那么年底奖金就会打折扣。于是乎，会不会出现卖服务的同时搭送硬件呢？如果成立，那么硬件的销售就变成了如公有云服务那样的订阅，不用一次性采购，只需要每批次给足服务费，硬件随便免费用。这样的思路虽好，但服务收费的营收贡献毕竟还是很小的基数，况且牛叉IT厂商收取高额服务费的模式在IBM、ORACLE、CISCO等很多年之前就实行了。然而，IBM、ORACLE、CISCO可以收取高额的服务费，前提是他们的硬件系统有着不可替代的价值，并且绑定了用户，用户不得不付出高额服务费来保障日常的运营。这样的商业模式前提是贵公司硬件系统有着独一无二的行业影响，并且能够稳定支撑用户核心业务关键应用。然而，联想DCG目前的服务器、存储、网络产品，如果要与IBM大型机、ORACLE数据库、CISCO高端交换机PK，显然不是一个商业层面的事情。因此照搬IBM、ORACLE、CISCO历时已久的收“保护费”方式，恐怕不太切合实际。当然，任何企业用户的服务需求还是有的。日常运维、硬件软件调试优化服务等等，总需要有工程师来完成，用户自己养一个工程师团队的成本，却不可能让这一对工程师每天都在解决这些事情，与其这样，不如购买联想的服务。但是这样的服务业务，在业界已经有很多公司在做，当然联想之前也在做，想要强化扩大这部分业务，那么就得吃透其他做这个服务业务的公司。事实上，一旦企业用户将自身IT日常运维、优化服务等都外包给集成商或软件商，在很大程度上就有了依赖和捆绑的意味，这是很强的用户黏性，很难被其他公司再次切入分割。因此，联想DCG只能从自身产品销售出去的既有企业用户群体去做文章，但是这些既有的用户要不是联想自己原厂提供服务，要不是合作伙伴集成商或软件商提供服务。联想自己之前提供服务带来的营收，增长的可能性有但肯定不大。服务增长的来源那么就只能寄望于现有的这些正在为联想既有企业用户提供服务或解决方案支持的集成商、软件商了。这个事情很难办！因为一旦联想DCG这样操盘下去，恐怕就得罪了自己现有的集成商和软件商，之前的服务生态体系意味着“土崩瓦解”。由此而言，这条路也是不太可能走得通了。解决方案是IBM最早提出来、带给业界的优良思维，后来的所有IT厂商都学IBM推出自己的解决方案。当然，谁第一个提出来并不重要，重要的是自己能否打造属于自己特色的解决方案。企业用户在任何时期都不傻，只是有的时候有点儿“偷懒”而已，也难怪人家一直是“甲方”。作为“乙方”的解决方案提供商，业界数不胜数，任何一个IT、ICT公司，不管是上市公司，还是非上市公司，都有丰富的解决方案。特别是在联想DCG专注to B领域中，业界友商如戴尔易安信、IBM、甲骨文、华为、新华三、思科、浪潮、曙光、太极集团、华胜天成、深信服、华云数据等等，不管是技术性公司，还是综合性厂商，都十分专注解决方案的打造。因为只有合适的解决方案才能解决to B用户某一个或某几个方面的问题。任何一个产品只是设备量产形成产品化后的设备而已，只有丰富的软件集成和切实的落地服务结合，硬件产品、软件集成、落地服务这三元素才可以有机构成一个解决方案。不过，想要打解决方案这张牌，必须搞懂行业用户的发展特点、行规、需求，这个方面最牛的就是那些行业咨询公司了，如埃森哲、德勤等。很有意思的是像埃森哲这样的公司，也在全球MSP市场上占有自己的重要席位，可想而知，专业咨询公司不太可能将自己的核心竞争力随意送给联想DCG，即时要送，那么DCG得有拿得出手的东西来交换。那么联想DCG现在有什么可以拿得出手的呢？倘若不能通过专业咨询公司去深入行业，那么联想DCG还有一条路可以走，就是之前IBM们所善于利用的集成商与软件商的合作伙伴模式。我记得很多年之前，业界的神州数码、伟仕佳杰、长虹佳华等将集成商、软件商的分销合作业务，叫做增值分销服务业务。可见，这条路到目前为止，是一直存在的，也是比较成熟的。当然，联想也一直在学IBM发展集成商与软件商，只是这条路上的竞争对手实在太多了。任何一家集成商与软件商，手里都会有多个类似IBM、甲骨文、联想等供应商，对于集成商与软件商来说，东边不亮西边亮，西边不亮东边亮，手头的供应商总会有“亮”的，也总会有在他们做项目行业大单的时候比较愿意以更低廉的价格供货的厂商。为此，类似大厂商如IBM、甲骨文、思科、浪潮、曙光等，当然也包括联想，联想也是大厂商，每年联想DCG为联想贡献多少亿美元的营收。这些大厂早已在这个借助集成商与软件商做解决方案做服务的路上走了很久，相信也挺累的了，换个活法，那就只能变成现在的阿里云、AWS等公有云了。然而，阿里云们、AWS们，他们也在给集成商与软件商不断抛媚眼，集成商与软件商对云厂商的新鲜感必然是超过老掉牙的企业级IT供应商。至于集成商与软件商会不会将这种新鲜感转化成双方“共赢”的合作动力，看看最近两三年这些云厂商在to B行业中不断“截胡”中标大单，就略知一二了。因此，谈服务谈解决方案，都是需要常年沉底、不断优化、细心呵护、专业创新的行当。联想喜欢，但面临营收压力的联想DCG真的喜欢么？到目前为止，我们看到联想DCG连续9个季度亏损收窄，也就是说DCG业务一直是亏着的。因此，在强调服务与解决方案，想以此提升销售利润率的想法虽好，能否切合实际，能否切中to B发展要害，值得大家深思。泛泛而谈服务与解决方案，怎么能打动我的心呢？更何况to B用户的心都如此强大。进一步来说：联想DCG靠什么赚钱快？靠什么带利润？靠什么与众不同去竞争？“新基建”大势已来，联想DCG能走的路不多了，想要走老路自然不好赚利润，想要有新意又不好保证高营收。破与立之间难以找到一个最佳平衡点，成为了一直压在DCG心口上的石头。一旦拿下来，又怕砸着自己的脚。大家试想：这块石头何时才可以拿下来呢？
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