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一、不懂业务的HR真的活不下去 今年年初，云南某企业CEO怒骂HRD（人力资源总监）的事件在网上引发热议：HR辛辛苦苦做的一项疫情下的人力资源成本解决方案，换来的却是CEO的全盘否定和强硬指责。 在对这件事的讨论中，“HR不懂业务”这个话题在HR圈内引发了很多争议，但在CEO圈里却是静悄悄的。我曾经问一个做CEO的朋友，为什么这件事在CEO圈里没有引起反响，他的回答是：“HR难道不应该从业务开始吗？” 可见，CEO觉得HR就应该懂业务，制定任何政策都应该基于业务来考量。后来，我在网上搜了一下这个话题，很多人都说，不懂业务的HR真的活不下去了。 1.“炸掉你的人力资源部” 其实，对HR的争议很早就有了。有位叫托马斯·斯图沃特的学者在20年前就提出了一个观点，叫“炸掉你的人力资源部”。因为，他发现HR对企业来说有很多弊端，总结出来有4条： ① HR80%的精力在做事务性工作 在调研了很多企业以后，他发现HR会把80%精力放在事务性的工作上。实际上，这些事务性的工作可以让其他部门更高效地完成。 ② 不知道也说不清的个人贡献 在企业中，当领导问HR“你的价值在哪里”的时候，HR可能会用很多专业词汇为自己辩解，但其实并不真正清楚自身的价值在哪里。 ③ 自身不专业还对其他部门指手画脚 对于这一点，最典型的体现是绩效考核。企业每年都会进行各种各样的指标考核，HR会让业务部门填写相关的表格来落地。在落地的过程中，业务部门有可能会比较反感。他们会认为HR设计的数据模型跟业务的实际情况不匹配，HR自己不专业还指手画脚。 绩效考核是HR很重要的一项工作，但HR对业务理解的偏差可能会导致业务部门不买账，甚至让绩效考核变得毫无用处。这对HR来说是一个很大的挑战。 ④ 平均成本高 有些公司的HR岗位的平均薪酬并不低，但跳槽率比业务部门还要高。 综合以上4点，托马斯·斯图沃特得出的结论是：HR的价值低，可以被其他部门替代。 在20多年前的欧美，这个结论对HR的打击非常大。 这时候有一个叫戴维·尤里奇（被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”的概念）的人站出来说：讨论是否“炸掉人力资源部”没有价值，我们换一个话题，讨论一下“人力资源部门如何才能真正创造价值”？ 尤里奇提出了这个问题，并给出了解决方案：HR要关注结果，从业务开始。 2.“我们为什么憎恨HR” 2005年，《快公司》（美国最具影响力的商业杂志之一）副主编基思·哈蒙兹写了一篇文章“我们为什么憎恨HR？”。文章中提到很多有关HR的问题，其中很重要的一点叫“不专业”。 对于这一点，我非常认同。很多HR的不专业甚至体现在基础工作上，比如招聘。招聘工作其实是很基础的事务性工作，而有些HR在处理这些基础工作时，与业务部门配合都会出错。这种低级错误会让应聘者认为这家公司的HR非常不专业。 最近，在某个互联网大厂的招聘启事中，两个差异很大的岗位的任职要求居然是一样的。当应聘者对此进行咨询的时候，HR回复“拷贝错了”。还有一些HR在面试的过程中，也会让应聘者感受到他们的“不专业”。 这些案例的背后其实存在一个很重要的问题：HR的价值到底是什么？谁来评价HR？ 3.HR的客户是谁？ 有人说是业务部门领导或者公司老板，有人说是直接上司，也有人说是公司的客户。 如果大家做过深入的分析，你就会发现：CEO、高管会对HR提出工作要求，会批给HR相应的人力资源预算，但是他们却不参与HR工作的具体实施的过程。 比如说，我是一个培训讲师，我的培训费用由老板审批，我的直接主管决定我是否涨工资和升职，但我的服务对象是培训学员。 所以我们会发现一个很有意思的现象：如果我们把出钱的、掌握资源的人定义为客户。那么，我的老板和直接主管就是我的客户；学员是我的用户，他们虽然没有权利决定费用和资源，但他们有权反馈我的培训质量。 所以，分清客户和用户是评价HR价值的起点，HR所有的观念和行为都应该以此来调整。 二、如何成为懂业务的HR？ 1.高绩效的HR素质模型 尤里奇在《高绩效的HR》一书中提到了HR的6项素质，总共有4个层面。 最外围的2个层面是说高绩效的HR应是商业环境和战略定位的核心参与者。 在组织层面，高绩效的HR应担任4个角色：组织能力的构建者、成功变革的推动者、信息技术的支持者、HR创新与整合者。还有一个最核心的角色是可信任的活动家。 简单来说，有两类人可以做好HR：一类是跟着老板打天下，并得到了老板充分信任的人，他可能不是特别专业，但跟老板是一条心；另外一类是凭借专业能力得到业务部门认可的HR。 在这个过程中，我把HR的六项素质用一个词来说明：Adaptability（适应）。HR需要了解公司的业务，需要对企业所处的环境有清晰的认知。 比如，在云南企业CEO与HRD对骂的案例中，这一点就有所体现：疫情下，有很多企浮浮沉沉，而HR对所在企业的业务环境不太了解，没有深刻地了解环境的变化对业务带来的影响，也没有感受到决策者的焦虑。 当然，在疫情下，HR也焦虑，但焦虑的更多是一些具体工作。而老板更多焦虑的是企业的生死存亡。 刚才说到HR要在企业组织做5个角色，其实3个字母就可以代替，分别是：
2.懂业务的HR的5大特征 ① 好奇心 好奇心是我们了解业务的一个最初始动机。一个懂业务的HR，往往能够深深地扎到业务中去，乐此不疲。 外部环境一直在发生变化，HR制定政策也要根据环境的变化不断进行调整。在这种情况下，HR是否能够主动去掌握业务的变化，产生的结果是完全不一样的。 有些HR为了熟悉业务天天跟业务泡在一起，一起开会，讲业务术语，但这种东西在短时间内效果不会太明显，只有那些对业务有好奇心的HR、不断探究业务的HR才能做好。 另外，我认为，HR在学习业务的过程中，不需要做到像业务人员一样精熟，只需了解业务的流程就够了。 ② 商业思维 我们的业务人员特别是销售人员，似乎天生擅长与客户打交道。他们对客户的理解程度比我们要高。作为后台部门的HR，更多时候是从内部来看外部，那HR是不是不具备商业思维呢？不是的。 这里讲的商业思维更多是指：你能够从全局出发，系统地分析整个业务运转的全貌。其实，不仅我们的HR缺乏商业思维，我们的业务部门、产品经理都不一定完全具备。 ③ 专业 日本著名管理专家大前研一说过一句话，“从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客作出贡献。” 从商业思维的角度来讲，我们首先要确定我们的客户是谁，我能为他提供什么价值。这是专业主义的前提。 非常遗憾的是，我们的HR经常过于重视专业知识、课本知识。比如，有些HR会把素质模型做得非常细致、逻辑性非常强，但是他们往往会忽略一个问题：当你认为自己非常“专业”的时候，在可操作性上就会不那么便捷。 这个所谓的“专业”和大前研一所讲的专业就大相径庭了。 从这个角度来说，HR经常被人质疑“不专业”和自认为“很专业”，就是一个很突出的矛盾。 我的建议是，当HR有了自己的专业观点之后，才有可能真正得到领导的重视，才能真正对业务部门有话语权。这就需要HR真正理解专业是什么，自身的专业能够给客户带来什么价值。 ④ 沟通协作 HR天生的一个岗位特点就是要跟周边部门去沟通、协作。HR虽然只是一个小兵，但是协调的部门却很多。 比如，一个招聘专员，既要协助外部招聘资源，还要跟业务部门做内部沟通。这个过程中就需要HR解决需求与资源匹配的问题，非常考验沟通协作能力。 沟通协作能力实际上是管理能力的一种体现，也是职场之路走得更高、更远的一个基础。一个沟通协作能力强的HR，工作起来往往事半功倍。 ⑤ 方法工具 尤里奇教授提出了一个三支柱模型，可以作为HR转型的一个方法工具。三支柱模型，能够让HR与业务进行结合，同时在HR的能力架构上奠定转型的基础。 除此之外，还有一个很重要的工具：商业画布。 商业画布是奥斯特瓦德在2010年提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 商业画布由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。 为什么这个画布工具好用？因为它能够像刀片一样把企业进行分层，我们可以通过它来了解企业的外部环境。另外，它还可以用来分析行业，也可以分析企业内部的构造。 掌握了这个工具之后，你就有了和业务进行对话的语言。 HR在企业经常与业务部门进行沟通，就可以利用商业画布对业务进行提问：这个业务的客户是谁？是什么样的价值主张？为客户提供什么样的产品和服务？如何把价值传递给客户？你跟客户是什么关系？ 在与业务部门沟通的过程中，有这样一个思维框架做主导，你问的任何问题都可以在这个框架内体现。这几个问题问下来，就会让业务部门感受到你的逻辑性和专业性。 三、懂业务的HR如何成长？ 1.懂业务的HR的成长路径 ① 专业能力 我们通常称专业能力是解决问题的能力，是晋升的基础。比如，你是做培训的，就要能够解决培训的基本问题。 ② 管理能力 管理能力就是你能够带领团队，让团队来复制你的能量往前走，同时协助周边的部门或者相关人员协同发展。必要的时候还需要管理上级，以获得更大的资源和更多的支持，以便你所负责的领域能够走得更快、更好。 ③ 商业能力 商业能力就是把技术能力和管理能力应用在具体商业中，并取得成果的一种能力。商业能力中很重要的一点是具备商业思维。我通常把商业能力界定为三个部分： 第一，看得清。 在企业的发展过程中，HR每天会接受很多资讯。在接收这些资讯的过程中，你要了解这些资讯背后的动机，否则就很有可能被它们影响。 在日常的工作中，业务部门也会有他们自身的一个观点，如果你不了解，也会很容易受到影响。 所以，“看得清”就是你能够有自己的观点，这些观点能够让你想到具体如何处理一些情况。 第二，想得明。 有了观点之后，你还能够根据业务的实际情况设定出一个符合自己的最佳策略。 同样的方法，由于企业环境的不同，解决方案也是不尽相同的。HR需要根据企业的实际情况来设定符合企业的策略。同时，还要注意验证策略的可行性。 第三，走得通。 没有一个方案可以不做调整一直走下去。在方案执行的过程中，由于环境的一些变化，HR都要根据实际情况做出调整，最终才能达到目标。 2.HR的转型历程 在HR近20年的转型过程中，如果没有出现尤里奇这样的大师，HR可能在很大程度上就被瓦解了。 当有人提出“炸掉人力资源部”的时候，尤里奇就提出了要关注成果的观点。当有人说“憎恨HR”的时候，尤里奇提出：以业务为起点，客户决定HR的价值。 近几年，尤里奇还特别提到了一点：由外而内的视角。 业务部门的特点是围绕客户，天生就具备由外而内的视角。HR作为企业的职能部门，天生就有由内而外的特点。这两个视角缺一不可。所以HR也需要有由外而内的视角，跳出企业来看企业、看行业，甚至看整个大环境。 在HR转型的过程中，不得不提到另外一个人——拉姆·查兰（当代最具影响力的管理咨询大师）。2014年，他提出“分拆人力资源部”的观点后，引来了戴维·尤里奇的针锋相对。 拉姆查兰代表了以领导力为主的企业管理流派。但在一个企业中，仅仅有领导力是不行的，还需要人力资源去支撑。 这两种转型的思路差异是： 拉姆查兰认为，要把人力资源部门分拆掉，只保留具体事务性的小型HR团队，让业务出身的HR更有话语权。并且，将员工与业务数据联系，从而找出企业的优劣势； 尤里奇则认为不能分拆人力资源部门，应保持HR的大团队，让科班出身的HR更有话语权，从而帮助企业打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力。 这两个人的观点，在HR圈中引起了比较大的争议。不管怎样，这两位大师共同的观点就是：人力资源管理应该以业务为导向。 从目前来看，尤里奇的观点得到了大多数HR的认同，但需要证明这种方式是有价值的。于是，尤里奇又提出一个解决方案：三支柱模型。 在三支柱的模型中，人力资源平台部（SSC）负责管理HR系统；人力资源专家中心（COE）负责参与战略，包括流程、制度、标准、文化、业务伙伴等；人力资源业务伙伴（HRBP）主要服务于业务伙伴的需求和交付。 三支柱模型整合了专业与业务，前端HR有业务能力，后端HR有专业能力。同时，在关键的系统上也可以验证。 在这个过程中，三支柱模型在每个企业的落地和变种不太一样。 下图是腾讯的三支柱模型，HRBP、SDC、COE是由三支柱变化而来。不一样的地方在于，腾讯的COE在组织中能够充分调动员工积极性。 举个例子，腾讯学院负责通用领导力等相关的管理培训，比如经营管理干部的培训，商业能力的培训，也被纳入到了素质模型中。 在商业能力的培训过程中，由业务单元来观察HR的配合情况。在这方面，腾讯是一个很有学习、探讨价值的成功案例。 最后，给大家分享一组数据。 以前，我们评判HR的工作通常分成三种：工作好的、工作一般的、工作差的，但未来的HR只需要按懂不懂业务来划分。 懂业务的HR将在未来得到更大的提升和发展，是不可替代的。不懂业务的HR从事的很多事务性工作会慢慢被外部一些服务机构或其他部门替代。 企业在不断转型，HR也在不断转型。未来的HR如果想不被替代、发展得更好，必须要做懂业务的HR。 我的分享就到这里，谢谢大家！ *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 主办方简介—— 北京博石教育集团，目前是中国规模最大的标杆学习考察培训咨询机构，致力于帮助企业管理者提供对标学习与管理能力提升系统解决方案，目前处于行业领先地位。 公司产品以全球标杆企业学习互访为主导，以提供标杆学习系统解决方案为核心，并建立了国内首个标杆学习高端社群—中国标杆学习俱乐部，首个标杆学习移动商学院—博石学堂，首个标杆学习高端智库—博石智库。 |
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