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导读：理解丰田就像是为洋葱剥皮，永远剥不到葱心儿。 丰田在全球汽车行业的成就看起来就像一个从“褴褛到金褛”的故事。 1950年，一次震惊世人的劳工争端迫使丰田工厂歇业两个月，并使其几近破产。在不得不解雇其1/4的工人后，总裁兼汽车公司创建人丰田喜子一郎引咎辞职。  1957年，丰田第一批出口至美国的汽车丰宝皇冠汽车在美国反响平平，未售的库存全部撤销。 然而50多年后，丰田旗下的花冠、凯美瑞、雷克萨斯等已成为家喻户晓的汽车。如今的丰田，早已能与美国最大的汽车生产商通用汽车相抗衡。 作为拥有卓越业绩的典范，丰田被认为是世界上经营得最好、最成功的制造业厂商。  对于很多普通人来说，丰田的成功似乎很难理解。 丰田公司看似渐进的发展中有着大踏步的迸发前进；丰田吝啬地使用各种资源，却在对人和项目的投入中倾其所有；丰田运营高效——这得益于拥有诸如丰田生产方式的有效成本生产实践，但在人力管理时常常会出现资源过剩。 这里既是人心稳定的所在同时又是培育“偏执狂”的土壤；这里既有等级和官僚作风，但同时又鼓励和倾听异议；这里一边要求将沟通简化，同时又在构建复杂、多层次的沟通网络。  位于日本丰田市的丰田汽车公司总部 对于专业的经理人来说，丰田的成功完全就是一个神话。 尽管丰田的成功符合传统的衡量指标，如利润、收入增长率、成本管理，然而丰田却缺少很多成功大型全球化公司的典型特征。 总之，它更像是一个逊色甚至不景气的公司。 丰田没有明显的商业战略，什么都去尝试一下。它支付很低的分红，积极存钱。不像其他全球化公司那样，鼓励多样化的管理，丰田的管理方式很单一。 它的用人文化是逐级提升的人力资源管理系统，不同于其他“不改善就出局”的文化——这种文化中的不是在竞争排行中上升，就是直接出局。 最早创建丰田的家族只对公司拥有2%的所有权，却能对重要决策产生重大的影响。  那么，如何解释丰田的巨大成功呢？ 对观察者来说，研究丰田的内部运行方式就像是为洋葱剥皮，剥了一层又一层，却永远剥不到葱心儿。 在一层层剥掉外皮并做出看似矛盾的结论时，观察者们最终意识到丰田公司积极地培育着种种悖论或非被动地在内部复制其经营方法。 事实上，丰田正因种种悖论而繁荣，正是各种截然对立的主张为丰田注入了强劲的动力。 其他全球化公司实现有条不紊的企业运营，是遵照工业时代的逻辑，即消灭一切分歧。 而在丰田，与矛盾共舞俨然已成为一种生活方式。  作为汽车生产商，丰田是工业时代的典范，但它同时成功地经历了从后工业经济时代向知识经济时代的转变。 在工业经济时代，矛盾、对立、悖论曾被广泛视为需要摒弃和避免的企业特征。然而在知识经济时代，新知识在人们将自己的独特观点与反对观点相协调的过程中涌现出来。承认对立的观点对于了解有机整体至关重要。 丰田区别于其竞争对手的一个观念即是，工人不仅仅是流水线上的一双手，每个工人都是知识工人，通过直接经验在与彼此的互动中积累着新知识。丰田认为，一个新的管理体系应该适应知识经济时代的工业生产，增长率不仅依靠运营效率，更有赖于人以及组织的能动性。  丰田这一模式代表了更加人性化的工业生产方法，因为它认为人非机械，人处在所有事情的中心地位。 在丰田汽车改善，促进丰田向前发展的各种作用力相互作用，从而造就了不断创新、永葆活力的丰田。如同一面映照人性创造力的镜子——不断成长，永无止境。 丰田一直尝试做个“青涩的番茄”，永远都有下一项潜能等待开掘。这些作用力既是自然生成的，也是有意为之的，驱动着丰田走向“极端”。  写在最后： 在这种不平衡的状态下，激烈的对立并存，迫使丰田从安乐状态抽身，创造出有益健康的紧张状态，使组织内部保持着不稳定性。这种紧张状态成为丰田不断向前发展的催化剂，用来寻找新的解决办法实现对矛盾的超越。 这既不是妥协也不是求和，而是更高经营水平的表现。 |
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