   大家好，欢迎收听唐道述精益在线课程，本期课程的主题是精益运营管理系统。 l 内部物流 下面我们再来看内物流要解决什么问题？内物流要解决的问题，实际上是针对着我们的生产工艺，比如说冲压，焊接，还有像电镀、淬火等等这些个特殊的工艺，还不能够将所有的工艺流程完全按照客户要求的节拍实现单件的流动作业的地方产生的断点，我们应该怎么办？我们给出的解决方案就是采用内物流的方式，来加快物流、缩短制造周期、提高灵活柔性，满足顾客需要。 l 内部物流——超市 所以针对这在生产流程中的不可避免的断点，大家就会发现在这个地方物料的流动会产生停滞，会产生堆积。针对物料的停滞和堆积，我们处置的方式就是在这个地方要建超市。 什么叫超市呢？超市实际上也是库存，但是超市是针对着物料的进入、物料的流出、物料的放置都制定了相应的标准和执行的规则的库存，我们把它定义为超市。所以超市实际上是在流程中的断点产生的库存。 对于断点的库存，我们会发现它是分两个区域的，一个是在上一个工序的结束点要有超市，另外一个是在下一个工序的投入点也要设定超市。 设定超市的原则和原理，实际上跟线边物料的设计方式是异曲同工，基本相似的。当我们设定完超市以后，大家会发现物料会在上个工序的结束点和下个工序的开始点，这两个点会产生停滞。 l 内部物流——物料配送 那么怎么样让两个停滞的物料点能够连接起来，就需要靠搬运。也就是水蜘蛛或者物流。 基于精益运营的物流的原则，我们要想让两个断点的物料的库存能够快速的流动起来，要采取的方式就是多频次小批量的搬运，多频次小批量的搬运，如何来实现，也需要对物流人员的搬运工作制定标准作业。 物流人员的标准作业实际上也是要跟操作人员的标准作业的制定的方式是相似的。我们要制定物流人员的搬运的频次和间隔的标准，同时我们要制定搬运的批量的大小和物料的组合配置，还要设计物料搬运的容器、工具，然后根据这些要素来制定出物流人员搬运的标准作业，实现多频次小批量的搬运，提升物流的运送的效率，缩短制造周期。 l 内部物流——同步化生产 第三个方面再讲同步化生产。同步化生产是在讲，在生产流程中的断点，会产生两个局部的生产组织。针对这两个生产局部的组织，如果我们只生产一种产品的话，那没有关系，但是如果生产的品种规格数量很多的时候，就需要通过信息流的方式来同步前后两个工序之间的生产组织。信息流的方式是采用电子看板也好，是使用纸质看板也好，实际上这都是一种信息传递的方式。 同步化生产实际上强调前后工序之间，生产的速度和生产的能力，还有生产品种规格数量的对应，都要一致。当前后两部分工艺之间生产能力不平衡的时候，就会造成物料的堆积或者是等待。前后工艺之间物料组织生产的顺序的配合如果不同的时候，也会发生后工序需要用到的物料前工序没有生产，但是后工序不需要用到的物料前工序把它已经组织干出来了，就会造成前后工序生产组织之间的失调，同步化生产就是在讲要解决这些问题。 l 内部物流——均衡化生产 均衡化生产实际上就是精益运营系统中升级的一个比较高的一个层级了，均衡化生产实际上是在强调整个生产系统的负荷的均衡化。那么我们在设计生产系统的时候，如果没有考虑整个生产系统负荷的均衡化，就会发现，在最后的组装工序生产A产品的时候，前工序跟A产品生产有关的资源会被应用起来，但是与A产品无关的B、C相关的资源就会闲置。当我们开始组织B产品的时候，又会发现A产品和C产品相应的资源会产生闲置，从整体资源的合理的高效应用的这个角度上去讲，这是影响整体效率的一个问题。 所以为了整个系统的生产资源和负荷的均衡的应用，我们在系统设置和组织生产的时候，就必须要考虑解决这个问题。 那如何来解决这个问题呢？我们就一定要知道客户不同的需求进入生产运营系统的时候，对我们整个资源的影响情况是如何的。然后通过对客户不同的产品数量的组织生产的这种排序，来合理的均衡地拉动整个前道（工序）的资源，是在没有闲置的、没有过负荷的一种状态下来进行生产组织。 这种生产组织，首先第一个要做到的是数量的均衡，也就说不要今天生产1500，明天就干300个，这种数量的不均衡，对整个系统资源的应用产生的影响和浪费是非常大的。第二个要做到的均衡，就是数量均衡的前提条件下，还要品种规格的均衡。因为1个A、1个B、1个C他的工时是不一样的，它的负荷也是有所不同的。所以第二点还要考虑品种规格的均衡。在考虑数量和均衡的前提条件下，我们就要排出生产顺序计划，用考虑了数量和品种均和的生产顺序计划来拉动前工序资源的有效的、均衡的、高效的应用，这是均衡化生产组织要考虑的、要解决的问题。 l 内部物流——拉动式生产 第五个方面讲的是拉动式生产。拉动式生产是在讲客户的需求是波动的，它是有波峰和波谷的。那么按照客户波峰波谷的这种波动，内部的生产资源，怎么样保证均衡化？怎么样去保证同步生产资源的高效应用？拉动式生产计划应该是一个企业内部生产组织的最高阶段了，针对着客户的波峰和波谷，我们应该怎么样去进行评议，然后我们的生产组织模式、我们的出勤模式、我们的作业模式应该怎么样去进行合理的优化和调整，这是拉动式生产计划这个方面交给我们要做的应对的手段。 l 外部物流 当我们完成了生产流动和内物流以后，意味着作为一个制造型企业，内部的物流优化改善的运营体系已经基本成型。下一步要做的工作就是要延展到外部物流，外部物流就是前面要跟客户去做衔接，然后后面要跟我的供应商去做配合。这一块的工作，我们把它定义为外物流的范畴。 外物流的范畴实际上已经在讲我们的运营体系在整个供应链的层面上应该怎么样去高效的运转，也就是说在整个供应链的协同上，怎么样更好的满足顾客多样化的小批量的这种需求的要求，同时又能兼顾到整个供应链上所有企业的内部资源的高效的应用，然后整个供应链上所有的成本的优化，这样的两个方面的需求。 l 外部物流——仓库设计 所以大家会看到在外物流的方面，首先第一个要规划设计的就是仓库，仓库是前面连接客户后面连接供应商做连接用的。那么这个仓库应该设在哪里？仓库里放的物料品种规格数量到底应该如何去定义，这是仓库设计在讲的内容。那么我们在仓库设计的方面，也是希望能够在兼顾客户多频次小批量的这种需求的前提下，同时又要让库存金额的这种占压最优化，两个方面要找到一个平衡。所以在仓库的设计运营和管理的方面也是有一套技法来予以支撑运营中的高效的物流的目标的追求。
l 外部物流——牛奶取货 外物流的第二个方面牛奶取货。牛奶取货实际上还是在讲物流，只是说这种物流不是企业内部的物流，而是企业和供应商之间的物流、企业和客户之间的物流，采用什么样的方式能够实现多频次小批量、满足顾客柔性化的个性化的小批量的交互的需求，同时又可以保证整个供应链上所有企业的库存是最小的，是最佳的，这样的一种状态。这个手段叫牛奶取货。
l 外部物流——入库和外包、出库和交付 外物流的第三个部分和第四个部分都是在讲入库的这一块的业务和出库的这一块的业务如何来进行优化，优化的目的还是能够实现物料的多频次的小批量的快速的周转，入出库业务方面的有效的支持，最终要追求的目标还是物流效率的最大化。
l 外部物流——全面拉动计划 外物流的第五个方面是全面的拉动计划，这实际上是在讲整个的产品的供应链如何去进行协同，所以到了外物流的全面拉动计划这个层面也是生产运营内外兼容的最高的一个境界了，这也是我们帮助客户做精益改善做精益指导追求的一个最终极的最佳的一个层面（或）一个层级。
那么现在看我们在企业中帮助客户通过改善建立起来精益运营的体系，基本上是遵循着从生产流动到内部流动到外部流动这样的一个改善的节奏和步骤，逐步的来进行改善和提升，最终实现整个供应链的优化。现在看一般情况下，一个企业能够实现这样的一个历程，最少需要3到5年的时间，大家可能会觉得3到5年的这个时间是不是会比较长，其实这已经很短了。 l 结束语 刚才给大家介绍的这一套精益运营的基本的这种模式，实际上是日本丰田人从上个世纪30年代就开始摸索，然后在上个世纪70年代才逐步成型的一种精益的运营管理模式，也就是说这种精益的运营管理模式，大概是日本丰田人用了40年的时间才摸索成型，逐步开始运转起来，然后在现在产生了非常巨大应用的效果，我们不用像丰田试错，这样的一个长周期的情况下，能够帮助客户在3到5年把精益的运营模式能够建立起来，实际上这已经是一个挑战很大的一个过程。 在这个转变的过程中需要公司的高层要有充分的认识和理解。在整个的精益运营模式建立的战略方向（和）资源保证改善的推动的过程中，要发挥巨大的实际的作用才有可能实现，同时也需要企业的中层要认真的学习和掌握精益运营相关的工具和技法，并转化到自己日常的运营管理工作中去。对于中层来讲，学习精益的运营管理的知识，转化成自己日常的运营管理的这种技能是非常重要的。 精益运营体系实际上是一个很庞大的很复杂的系统，今天因为时间的关系，我们只是提纲契领的，对关键的内容给大家做了一个概括介绍，希望对大家后面的工作能够有所支持和帮助，谢谢大家，今天的课程就到这里。
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