IPD，如何解决新产品开发的实际问题2019年初，作者作为深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问，和某家科技型企业的董事长、总经理、负责研发的总经
理进行交流，这家企业为客户提供机械设备，2018年销售收入达6-7亿元。一落座，三位老总们开门见山地提出了他们在日常工作中遇到的困
难，主要表现在以下6个方面，希望顾问在现场提供解决的思路，特别是想引入咨询来系统化、持久化解决这些问题。市场需求不明确，甚至需求不
全面，导致在新产品开发过程中需求改动大，甚至交付到客户现场，客户认为没有按照他们的需求交付产品。新产品开发由技术部门主导、负责，其
它部门只是帮忙，项目出了问题，研发人员成为被指责的焦点。新产品上市成本高，产品上市后获得利润率过低甚至亏损。新产品上市后，由于质量
问题，导致服务费用高，返修费用高。各个部门之间串行做事，下游部门被动接受任务，如生产部门、采购部门，往往在研发项目后期仓促采购、生
产，问题频发，导致订单交付受到影响。在公司中，项目成员重复犯类似的错误，上个项目犯过的错误，另外一个项目继续犯，别人犯过的错误，另
外一个人继续犯。顾问针对这些问题，结合IPD管理体系进行了一一解答。关于市场需求变化大方面的问题IPD提供了$APPEALS工具，
这个工具站在客户的角度，将客户购买产品所关注的要素分为8个方面，分别为价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会
影响。在顾问的辅导下，设计出二级要素，如针对价格，可以设计出：销售价格、代理价格、付款方式、促销价格等。辅导企业输出需求管理操作指
导。在实际项目中，由市场人员负责产品需求定义，并在项目中由市场专家、项目团队成员对市场需求进行评审，保证市场需求全面、明确传递到开
发团队。新产品开发仅是研发部门的事情，出了问题研发部门受怪罪。新产品开发的成功是市场成功，为了市场成功，IPD的方法论是组建跨部门
的联合团队，这个团队包括营销体系、研发体系和供应链体系，甚至财务体系和质量管理体系也在其中，这样，联合团队在LPDT的带领下共同为
新产品市场成功负责。我们传统的观念认为，新产品的成功是研发体系事情，导致其它体系只是帮忙，所以很难取得新产品的上市成功。公司对LP
DT进行绩效管理，LPTD对来源于各体系的代表有权进行绩效管理。新产品成本高，毛利率低，一上市销售就亏损新产品成本是设计出来的。在
新产品开发项目初期，市场人员定义未来上市的新产品的价格信息，公司规定要在这个产品中获得多少毛利率，就可以推导出成本信息，这个成本信
息对开发团队来说就是目标成本要求。开发团队在这个目标成本要求下设计开发新产品，财务人员在方案、样机、产品研发出来后进行成本核算，如
果不满足目标成本要求，甚至可以停止项目。新产品上市后，由客户发现质量问题，导致返工成本高在新产品开发过程中，质量管理是重要的要素之
一。包括质量控制和质量保证两个方面。在质量控制方面，又包括技术评审和测试活动。在技术评审上，评审过程不再由项目成员来组织，而是由P
QA这个独立的第三方面来组织，分为一、二、三级技术评审点，如一级评审点一般包括需求、技术方案、功能样机、性能机、验证评审，评审结论
由PQA给出，评审发现的缺陷由PQA来跟踪。测试方面，又包括研发过程测试和试生产过程测试，也是独立于研发人员之外的测试人员，包括单
元、模块测试、功能机测试、性能机测试、试生产测试、客户试用测试。再者，安排PQA独立的第三方面做过程质量保证，通过过程管理与控制，
来保证研发成果的质量。研发过程中串行做事，下游部门被动接受任务，仓促备战IPD提倡跨部门团队联合作战，这些部门之间是并行作业。如在
概念阶段，研发体系定义产品概念，营销体系制作营销策略，供应链体系定义产品制造策略，服务体系定义服务策略。各个体系都是在并行作业。通
过这种并行作业方式，可以缩短40-50%新产品开发周期，达到新产品快速上市。重复犯类似错误在IPD管理模式中，每个阶段结束，流程规
定团队要做经验教训总结。在项目经理带领下，项目过程中成功经验以及失败教训，写成案例并入库。在以后团队进行类似产品项目时，首先在案例库中寻找成功经验和失败教训，不再犯类似的错误，促使企业持续成长进步。 |
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