改善十三条管理“军规”

时代的不确定性越来越大，企业的环境不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富，因此，制造业及产品线的生产现场不能只保持原有的状况，必须与时俱进。总而言之，改善是永恒的主题，改善是永无止境的。

01

领导以身作则

不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。

不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。

当然，领导者进行的改善与生产现场一线作业人员进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制、流程、客户导向和企业文化等软实力方面的改善为主。

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，但唯有上级人员为人表率，下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻改善意图。

02

领导要会分派任务，更要会规定目标

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，最后检查结果，这种做法其实是极不妥当的，就算你是阿里马老师，万达王建林，也不是什么事只要结果即可。

相反，要求员工做改善工作、制订改善计划、规定改善目标，都是需要关注的，甚至有些具体问题，还要了解过程，比如准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

例如，在QCC质量管理小组或精益改善成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的热情就会被激发出来。

03

不要轻视微不足道的改善活动

在生产现场，本来就存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。

“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

04

允许失败，容忍失败

在风险管控的前提下，领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。

实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。

失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

05

越忙，越是改善的好机会

经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。

因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。

当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

06

改善要根据实际需要

实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的我们强调立即改善，马上行动。

07

抛弃僵化固定的观念

敢于否定现状。

改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

08

不强调理由

思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。

比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。

不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间，日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器，两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。

09

人人参与

不要个人英雄，人人皆可做改善。

一定一定谨记，要靠集体的智慧和努力（其实，基础管理一般的企业，学丰田学精益若能真心持续做到这一点足矣），何况改善不分大小，在一个生产制造部门内，至少50%的员工参与。

10

提倡不花大钱的改善

花钱的改善相对容易，我们要花钱少甚至不花钱的改善。

一方面节省成本，同时让大家养成了严谨节约的好风气。

11

马上行动

“重拙速，轻巧迟”，有改善计划后不要过分拘泥于细节或者过度追求完美，要马上付诸实施，哪怕只达到约定目标的50%。

问题没有马上解决和不能马上解决之分，出现问题要立即解决。

12

改善方法的四个原则

① 现场原则。所有的现场工作要在现场解决，主管和工程师尽可能在现场办公，当然我们尽可能改善办公环境。精益之光提倡改善要遵从三现主义：现场、现物、现实。

② 追查原因中的“五五法”原则，即通过五个why追问中发现根本原因。

③ 标准化原则。改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善，SDCA也是循环。

④ 重要度管理上的时间管理原则。

13

改善无止境

改善的过程是个螺旋式上升的过程，永无止境。

对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的。

以往的改善在现在看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。人的能力在不断地提高，新知识、新技术在不断地涌现，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。

时代的不确定性越来越大，企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是无限的。

质量和改善的根本问题是人的质量问题。

只有全公司的人都热爱自己的公司，尽职自己的工作，忠实自己公司的产品，都遵循自己公司的事业和方针，公司才能危中求机，长盛不衰，人员才能持续成长。显然，没有路径和文化，做到多数都是不大可能的。正因为如此，精益生产方式强调“人”的质量，注重对人性的尊重，重视对人的持续教育和培养，以此促进智慧凝聚和人人贡献。