 一、有效工作 所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 一般机构对成效的管理者要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。 与他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。 如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。 知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。 要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。 有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。 把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 集中个人所有的才能于一件要务上。 一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。 直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。 一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。 一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任， 凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。 一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。 知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。 所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。 有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人。 会议正是管理者每日使用的管理工具。 所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。 之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。 事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。 二、有效组织 重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。 人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。 衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。 不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 职位的要求要严格，而涵盖要广。 凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！” 有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。 有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：（1）哪方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？ 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。 三、有效用人 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而沿用此人。 用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。 四、有效决策 管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。 在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 有效决策要素：1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。 在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。 有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。 有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。 |
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