知本咨询：以华为等为例，讲知本的逻辑|第七届杨杜论坛暨知本峰会实录（2）

本文根据第七届杨杜论坛暨知本峰会上演讲内容整理，仅作交流之用。

 

上节讲到（从资本论到“知本论”，超一流企业卖什么？|第七届杨杜论坛暨知本峰会实录（1）），本节继续。

 

我们把《知本论》的概念分成14个部分。知识、知本、知本主义、知本家、知产者、知识资源、知识价值、按知分配、知识创新、知识管理、知识平台、知识雇佣资本以及后面的两个权利：投资权和投知权，这就是一个整个的《知本论》体系。

 

图|杨杜

第二个想跟大家说，你有了这样一套理论，一套主义，你的价值怎么实现呢？我们按照知识管理三个维度来讲。刚才我讲的还可以从另外一个角度来讲：一个是认知维，就是你知道什么怎么表示；第二个是存在，就是知识存在在哪个层次。

 

个人、团队、公司呢？还有行业叫公司之间，所以第三个维度又变为了价值的维度。就是你的知识值不值钱，能不能变为非知识，所以在这过程我们讲知识形式的变化，认知维上下可以变。

 

语言、数字、潜质、未知、意念都行，这个循环里就产生了不同层次的变化。个人的变为团队的，团队的变为知识的，知识的变为公司的，公司变为公司间的，再变为社会的。

 

存在维度上又有各种不同的做法，我们怎么去管理它？当然还有一个是未知，我们怎么创新，所以在这过程中，我们讲的是知识的价值，也就是知识的管理。

 

比方这次，今年的黑天鹅，就产生了这个知识可能是这数据吗，人们就开始追求数据的真假，事实到底怎么样，外人不得而知。

 

在这里我们讲的是什么？就是知和行。你知道了有了数据要不要做什么，最终是靠什么，我觉得不是靠知行合一，就是不靠心学。

 

德鲁克在讲管理的时候讲的什么？管理的本质不在于知，而在于行，管理的证明不在于逻辑而在于成果。

 

我给大家说的是，你有没有管理，管理的存在不在于知、也不在于行，必须有果才知道你知和你行了，没有果什么都不算。

 

我给大家说一下我的定律叫：有因不一定有果，有果一定有因，有知不一定有行，有行不一定有果。

 

但反过来就是对的，有果不一定有知。我们再去算你的知识成果，到底有没有价值。所以我们讲知识变为非知识才有价值，光在知识圈里转是没有用的。

 

比方说卖一本书，20块钱一本，到底谁拿钱来了。按这个比例，你会发现创造知识的作者拿的比例最少。所以到底谁在拿知识价值，谁在创造知识价值？

 

围绕这个我们觉得，这里面肯定是市场形成的。按这个道理，可能零售商拿得还最多。所以这里边产生对知识管理的不同的点，比方说有的地方就是：我又写书、又印刷、又销售，我全拿了，现在知识管理有很多这种出版公司，包括各种顶尖杂志都是在做，他在管理知识，然后把作者拿过来。

 

所以在过程中我们想，有知识、有必要知识、有知识增值，按这个来走，知识才能真正的管理起来。

比方说我举一个简单的例子，说是过去在鲁国有姓施的一家人，长子有学问，去了齐国，给他讲仁义。齐国的国王他特别喜欢仁义，他就成了老师了。

他的次子懂军事，跑到楚国讲兵法，而楚国的国王特别好斗，特别喜欢军事，他就成军师了，另外是姓孟的一家，长子还是搞学问去到了秦国。跟秦王讲仁义，秦王说，这么过，我国家没法玩了，他还四处讲自己的东西，说那边还有成功的，结果弄一躬亲。

他的次子军事上相当可以，跑到了魏国，魏国是个小国，跟他讲兵法。魏国说我自己活都活不了，还跟别人去打，根本不可能。所以他还去讲，最后足刑把脚给砍了。

也就是说知识类型一样，应用对象配的不对，所有的成败结果会出来，前两个是成功的，后两个是失败的。也就是说有知不一定对，用知才是核心。所以知识无对错成败靠用法，这是我们讲的知识管理的一个概念。

 

我们同样一个东西能不能增值，就看你用在什么地方。用在染布这个地方，漂染冬天不冻伤可以；用在打仗，出来的东西可能比这个价值更高。这就是我们所讲的，怎样用知识，用在何处。

 

你是把炸药用在爆竹还是枪炮，把特细的这种手艺活用的微雕上，还是手术上、芯片上，这些我们都需要认真来考虑。

 

比如卖螃蟹，商家经常喜欢在螃蟹身上绑一根很粗的绳子，还搁水里弄的特重，绳子卖的就是螃蟹肉的钱。这就是用在不同地方的麻绳的价值。

 

所以，你有什么样的知识、能不能转化：货币化、职权化、资产化、资本化，当然也有的人不想这么转化，想自得其乐、自我实现，有自己的幸福我们觉得也行，但是在企业里边是比较麻烦的。

 

所以在这过程中，我们知识管理有很多的化，今天我不去展开讲，有四化再加四化再加四化，我比较强调后面的知识价值的四化。

 

在这过程中，我们靠什么能把知识的钱拿来呢？有知识付费、数据付费、情报付费、产权付费，还有数字货币以及数字资产，这个东西慢慢成为这个社会的主流。

 

在这过程中，我们和过去老董多长时间给多少工资，这个是不一样的，知识有自己的评估的模糊性，价值实现的不确定性，以及价值是不是值，不是靠你，是靠对方的需求做。

 

以及最后，这个知识现在衡量不了，以后能衡量出来你是不是给人家补偿，补发一些东西等等，这样是不同的价值实现。

 

一个国家也是一样，你在哪个层面上，比方说像美国这种消费国，他管规则、管金融、管军事、管技术。生产国就是中国，世界制造大国，勤奋、装备、人口、技能。

 

那么当然还有就是，那个地方有很多资源，卖这个的。但是你没有权利、没有控制知识的规则、你可能就是被别人吃的。

在这过程中，我们中国如果想走上去，就是由过去的劳本论再跳过资本论，往知本论升级要做的事情，这个过程中我们首先要投入，这是国家的投入。

 

中国现在相当不错了，已经投到世界第二位，但是比美国现在看还差不少。不仅如此，我们企业里边来看，真正在微观层面、在知识高科技里边美国投入是相当多的。

 

图|杨杜

前30来名里，只有华为一家是投在前面的。可见我们未来还得在知识的投入去做，但是光投入不行，我们得产出。

 

所以科研投入要有，我们为了是知识竞争，有了知识竞争你必须有产出。所以我现在比较强调产出，没有知识产权没法挡别人，权力不在里边。

 

第二个是人才队伍，因为有些知识剥离不出来的，它有没有这样非常厉害的世界级的人才。

 

第三个就是你投入那么多是否有利润，应该有合理的高利润水平。

 

第四个有了这样东西，你有核心竞争力，就是未来还能发展。有很好的企业支撑，让我们企业能够良性的循环产出。

当然，目标也好、价值观也好，不能是股东利益最大化。股东利益最大化他就不往长期走了，而是客户利益最大化，企业的可持续成长的最大化，有了这样一个目标，你才能再回到前面我们讲的科研投入的占比，必须是多少我才能赢，必须产出多少我才认为你是人才。

 

那么在这过程中就产生了：投知和投资、知本和资本怎么样的循环机制，才能让企业真正的吸引人才、产生很好的知识价值和成果？

 

我们就分4个阶段：

 

刚开始你企业没钱，要勒紧腰带搞研发，不能弄了就吃掉或者去买点什么房子跑到金融层面。也不能去都把它分红都给了别人，我把钱要留下来继续搞研发。

 

第2个有钱了要干啥？要把钱留下了继续搞研发。那是华为所讲的，我不能低于营收的10%，我要搞研发，我们企业平均现在涨了不少了才2%，你怎么可能跟别人去竞争。

 

第3个就是员工持股，知本咨询研究比较多的就是混合所有制，员工持股里边你有了收益，并不是这些人就是有了分红的。有了分红还得投入，你是这样的股东吗？不是这样股东，我凭什么给你股权？

但是在这过程中，我们第4个就非常要紧，我给谁股权？我们在知本管理里边讲的是，我给知识贡献者员工持股，光是官高，我们就不给了。

 

这就是我们在华为公司基本法里边，最早的时候叫资本知识化，知识资本化，让它转起来，然后权力智慧化，智慧有权利化让它转起来。

 

这个企业才是一个良好的循环，那么在这过程中我们想的是什么，就是国企混改的核心内容应该在这个层面，让它形成一个良好的循环才行。

 

既然如此了，怎么才能做到按知分配呢？大家很了解，我们平时讲的是按劳分配，按劳分配讲的是事前分工事后分利，你干多少活按劳分配多劳多得。

 

实际上这个特别容易产生平均主义。第二个我们大家都非常熟悉，是按资分配，就是你投多少资后面可能获多少利。比方说红利，包括你投资多了，你有董事会的权利职权等等，但是这样的问题产生在哪，容易比较僵化。

 

原来投了多少，不管过程中做的怎么样，依然会按照这种比例去分配和占有权利，过于承认过去的功劳，对新来的人新创造的贡献，往往不容易在按资分配里边去体现。

 

所以这样产生的这种企业机制，就不太具备活力，或者说按这套东西来，你们很难超过发达国家这样已经走在前面企业。

 

所以我们讲，传统的按劳分配和按资分配都应该进行一定的创新和改造，如何按知分配，按知分配是什么，就是企业里边总有一批人从来没有被剥削过，资本家拿走了剩余价值，他拿走了知识价值。

 

在工作过程中，学会东西进步的人，可以自己去办公司，各得其所。在这个过程中劳动不但创造了产品，还创造了人。这是恩格斯所说的，那就不是光是马克思说的劳动创造产品、创造剩余价值，而剩余价值全被资本家拿走了，不是这样。

 

在知识型企业里边，劳动过程中提升了自己的知识和能力，创造了更多的价值。你自己拿走去做就不会被剥削，而这批人我们想正好是现在这个企业非常重要的，按知分配的这一批人，企业要有新的这种分配机制，既不是按劳也不是按资。

 

对高科技企业、知识型企业非常要紧，这样既没有过去那种按照劳动所产生的平均主义，也没有按照资本所产生的僵化问题。

 

按知分配，到底知识贡献是什么，股权可以给他配比，职权也可以给他配比，两个都是动态分配机制，这样我们认为按知分配更灵活和更有激励性，那么在这过程中会产生什么呢？

 

按知分配不像出了多少钱那么明确，也不像干了多长时间的劳动那么明确，它有模糊性。也正因为有模糊性，我们要怎么去操作，就是让企业你自己的机制踩对。

 

有时候我们讲简单点，按劳的把劳动、把工人那一块去掉，按资本把资本这块剩下的，我一定留下部分来给按知应该分配的部分，这样来讲就变为了：留知不留人。

 

人可以走知识留下，或者叫留价值不留人。人是流动的，价值是要留下来的，这就是按贡献分配，按知分配所产生的新的机制。

 

（未完待续...）