【图文】方法|浅谈基于组织能力的学习设计

培训的困境

说起培训，很多企业都面临着两难的境地。一方面随着公司的发展，员工能力亟待提升，需要大量的培训来支撑公司的发展；另一方面，在培训上投入了大量的成本，请来了知名的培训讲师，却收效甚微，看不到给组织带来的效益。

那么，为什么那么多热热闹闹，学员满意度也很高的培训都没有什么效果呢？归根结底都源自一下几个方面：

• 培训认识不到位：很多企业提到培训都会说为了提高员工能力。这样问题就来了：提高员工哪些能力，提高这些能力对组织有什么贡献？其实企业培训的终极目的不应当是为了提高员工的能力，而是为了提升组织绩效，提高员工能力只是一个中间指标，而不是最终目标。
  

• 培训目标不明晰：很多培训开展前，对于此次培训需要达到什么样的知识掌握目标、行为改变目标、业绩结果目标并没有一个明晰的认识，这使得课程的选择、实施与实际的需求产生很大的偏差。
  

• 培训课程不接地：很多企业都喜欢请所谓“名师”来给自己的员工开展培训。可是培训讲师不清楚公司的情况和员工的任务场景，所以培训课程往往与实际脱节“不接地气”。
  

• 培训课程内容难落实：任何课程的应用，都有一定的环境和条件假设，大多数企业在进行培训时，忽视培训课程的应用环境分析，导致培训无法落地。经常听学员说，“这课程很好，但回去用不了。”归根结底，现实的工作环境（社会和物质）不允许他应用这样的课程，所以培训了用处也不大。
  

• 培训评估不科学：很多企业培训结束之后就给学员发一张培训调研表，请学员来评价培训的效果。本来培训应该是考核学生学的到不到位，结果却变成了考核老师和培训组织者。这种本末倒置的考核方法使得企业难以准确的掌握培训现场的效果，企业培训关注的应该是行为改变和业绩变化，但很少有企业去做柯氏三级和四级的评估。
  

• 培训后跟踪不到位：培训作用于绩效是一个系统的过程。很多企业培训结束后最多要求学员写个培训心得就结束了，没有就培训的内容在工作中的应用做进一步的追踪，也没有安排教练在日常工作中对员工进行辅导，所以学员很快就将学到的东西还给了老师，起不到最初设想的效果。培训和工作应用完全脱离。
  

要解决这些问题，仅仅靠搞好培训是不行的，必须从企业培训到渡到学习，把重点从关注个人能力，到系统化的关注和提升组织能力。

基于组织能力的学习设计理念的提出

在学习设计和开发领域存在很多的流派和方法，如HPT、CBE、ISD、ADDIE等，今天我们更想讨论的是学习设计理念问题，也就是学习设计的起点，基于国外的成功经验与中国客户的实践，基于组织能力的学习设计，是学习发展领导的一个重要的发展趋势。

什么是基于组织能力的学习设计？

即基于组织的核心业务和流程去开发课程，将的核心管理流程和要素转化为可学习任务和课程，通过教学赋能于人，表现出组织行为。通过日常管理、辅导、反馈去监督强化行为，取得绩效结果，如此反复。

下图是基于组织能力的学习设计，促进业务系统和流程建立的逻辑图：






该图全面的阐述了基于组织能力的学习设计逻辑，它包括四个子过程：

1. 建立组织管理系统

这个过程一般要针对企业的核心务流程展开。如下图是某企业的关键业务流程框架。这个框架就会成为该公司学习设计的基础。





2. 将管理方法和业务流程转化为可学习的任务

通过课程开发将核心流程和功能转化为可学习的任务，此时贯彻的一个重要原则是“业务如何运作，就如何开发课程和组织培训”。

以下是某公司市场领域的课程框架体系：





在将工作任务分解成学习任务的时候要注意分解的颗粒度，根据可安排的学习时间和学习组织形式来考虑。不过要掌握一个原则，就是每个学习任务要保证能够有独立的工作任务产出，要能够体现完整的工作过程。

3. 通过学习使学员掌握相关的技能和方法，实现赋能

学习方式设计时，我们应该匹配多种手段，对于讲“WHY”、“WHAT”知识可以通过在线或自学来解决，对于技能类的学习目标，是以行为为改变目标的，应采用脱岗培训或OJT方式，大部分情况下针对一个学习目标，往往是调用多种学习手段，多种学习手段应协调一致，而不是多种手段的罗列。

4.学员在工作中利用所学，并不断改进组织的管理方法和流程

学员回到工作中以后，管理者用学习中讲到的技能去管理员工，并定期给予反馈，确保学到的知识能够在工作中应用，同时团队通过应用所学知识，不断的发现现有管理和业务流程的待改进的问题，不断提出流程和管理改进的建议，为发起新的一轮学习做好准备。

基于组织能力的学习设计的思路是：通过课程开发固化并优化管理方法与业务流程；通过培训解决企业执行力和员工能力问题；通过学员实践进一步提升管理水平，从而形成一个良性的循环。




为什么要提出基于组织能力的学习设计呢？这是因为基于个人能力的课程开发和培训存在以下问题：

• 个人行为的改变不必然带来高效的组织行为改变

培训的最终目标是为达到一定的绩效指标，企业要取得这样的绩效指标，归根结底，是依赖企业展现出一定的组织行为来完成的，虽然这些经营行为是依赖于个人行为完成的，个人行为特征的改变，未必形成稳定一致的组织流程和组织行为。同时，基于个人能力提升组织培训，往往导致课程量巨大，效率极低。个人行为的改变，可能带来组织能力的变化，但是个人能力的提高，究竟在多大程度上能够转化成为组织绩效，这种转化的效率有多高，成本有多大，是不是最经济的方法，这是面向个人行为改变的企业需要面对和思考的问题。既然如此，针对组织行为和流程培训，可能成为一种更加高效的方法。

举个例子来讲：我们给10个人讲了如何做好战略的知识，他们回到工作场所后，未必就能知道怎么去做出一个好的战略来，并且10个人会表现出完全不同的行为和做法，在实际工作中也无法协同，更难以高效；如果培训的是一个战略制订的流程，基本上可以预见这10个人在工作中会展现相似的表现。

• 个人行为改变是一个反复的、不断深化的过程，脱离学习必须与在见岗应用和学习结合

大量的培训实践和培训价值评估证明，脱岗培训如果不能和在岗学习结合，不能和管理行为结合，要实现行为固化和改变是非常困难的。培训课程要真正发挥作用，学习设计和开发时就必须考虑其应用场景，必须要和工作中的应用、管理监督、上级辅导结合起来，才能实现能力迁移。

举个例子来讲：在销售领域有一个知名的课程是解决方案销售，在中国应用的效果并不好，为什么呢？这里面的原因有多种，其中非常重要的一个原因是因为这是基于销售流程基础上的延伸出来的一门课程，应用环境的要求是“组织有清晰的销售流程，销售经理已经确立按销售流程管理业务和辅导员工的基本思想，并决心实践之。”而在国内很少有公司是这样管理业务和辅导员工的，没有这样的应用环境，在工作中不能重复调用所学的知识，很短的时间就会遗忘所学，最后的培训效果是可以预见的。

孤岛式的培训，其效果是难以保障的。

作者|逄增钢

来源|合思咨询