主持人职责第一：营造和谐的气氛。第二：照议程进行。第三：正确总结讨论的内容。第四：帮助与会者清理思路。第五：尊重少数人的意见。
第六：减少与议题无关的争论和辩论。第七：保持中立的态度。会议的三种类型达成共识型形成决议型沟通信息型会议日程安
排会议时间：1998年12月5日（星期三）上午9点地点：公司二层会议室参加人员：全体销售部成员、市场部经理、总经理（列出姓名
）主持人：记录人：会议目标：制定一个行动计划，解决顾客最不满意的三个问
题时间09：00-09：1509：15-09：4509：45-10：1510；15-10：3010：30-11：15
议题细则会议开始呈现顾客调查的背景资料找出客户投诉的三大问题休息重新讨论/调整顾客满意的基本原则执行人员主持人市场
经理市场经理销售经理11：15-12：00分组讨论目标和策略主持人12：00-13：00午休13：00-13：20
小组呈现讨论结果主持人13：20-13：50拟定行动计划销售经理13：20-14：10总经理时间总经理14：10
结束主持人好会议的特征准时开时大家把精力集中在目标与会者都事先做了相应的准备与会者都领悟目标，并发表自己的想法大家
都能够遵守会议的规则大大家对自己作为与会者的职责有很好的理解糟会议的特征会议延迟大家不明白来这干什么来了匆匆忙忙进入会议
的内容大家随心所欲发表意见一开始就进行争论决议的三种方式决议少数服从多数权威决定一致通过决议三种方式决议六步
法首先界定、明确问题1分析这个问题2拟定解决问题的标准3提出各种解决方案4从中筛选最为可行的解决方案5完成
决策6时间管理时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人
平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等于
抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱时间浪费在那里？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制
；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执
行者，大大浪费了自己的时间；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文
件等耽误时间；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置
，终日埋头于无关重要的事务上；只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；不知道是可以说“
不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；对于自己熟悉和喜欢的事尽
快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。时间浪费在那里？会议
会见轻重缓急目标授权计划对时间的分析一——计算时间价值成本价值法收入价值法我的时间价值……对时间的分析二——你能
支配自己的时间吗？不同层次职务的人，工作时间分配比较状况11领导工作管理、组织监督、检查具体操作领导者65%
20%10%5%中层管理人员10%70%15%5%工段长、技术人员5%15%45%15%班组长5%
5%15%75%时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢
的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中
进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱Ⅰ第一象限紧急重要II第二象限不紧急重要
III第三象限紧急不重要IV第四象限不紧急不重要紧急不紧急重要不重要时间管理的原则二：第二象限工作法第
二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象
限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要
，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作
讨论：当下属请示时，您会怎样处理？需要根据权限审批的老总，客户来电话说他们老总对我们的产品有兴趣，希望我们去人谈一
上，我想去成都一趟。好吧，我同意。超越预料的我去找老板……经理，最近市场非常火，货却老是供不上，您
看怎么办？需要协调的经理，我找过市场部，他们说最近去不了我们大区，让我们自己想办法，你看……好吧！这事情我去
找史经理……下属不知道该怎样做——你知道如何做下属不知道怎样做——你也要考虑一下回顾一下请示过程——请示前回顾一下请示过程
——请示后请示后的下属经理，这事谈定了吧！经理，这事要等到什么时候？经理，这事可等不起。经理，那件事考虑好了没有？经理
不行，连这点事都摆不平。咳，石沉大海，还不如不请示呢！这事再不定来，客户就跑了。事老不定，我们都急得团团转了。可以替下属承
担责任，但是不可以替下属做事任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题管理准则面对面沟通的时间管理（会见管理）
Title事先界定目标设定“窗口”时间约定时间约定时限图1：备忘录型查收和回复E-mail；找网管给自己的电脑升级
；帮下属拟定新闻通稿；13:30接待供应商；查阅媒体报道；15:00和上司开会；16:00部门例会；拟定近期市场计划。
图2：时间表型08：30-09：00查收和回复E-mail09：00-10：00找网管给电脑升级10：00-12：0
0帮下属拟定新闻通稿13：30-14：00接待供应商14：00-15：00查阅媒体报道15：00-16：00和上司开
会16：00-17：00部门例会17：00-17：30草拟近期市场计划图3：价值规划型08：30-09：00查收和回
复E-mail09：00-12：00草拟市场计划13：30-14：00接待供应商14：00-15：00帮下属拟定新闻通
稿15：00-16：00和上司开会同时由网管给电脑升级16：00-17：00部门例会17：00-17：30查阅新闻报道
图4：罗盘理论08：30-09：00安排和布置下属工作及部门内信息沟通09：00-10：00查收和回复E-mail10
：00-12：00草拟近期市场计划13：30-15：00修改市场计划15：00-16：00和上司开会同时由网管给电脑升级
16：00-17：00审定新闻稿、了解接待事宜，并进行重要问题的讨论17：00-17：30进行本日工作总结并拟订第二天工作
计划自身“会见管理”案例剖析一、时间：8月12日二、事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜三、对象：××单位副总经理
A、××单位总经理B、××单位常务副总经理C四、会见情形：此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自14点开始，
至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了
共识。在15点10分左右来到××单位想拜访B，但由于事先没有约定，故等了十几分钟B才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于
B被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。在15点45左右来到了C的办公室，由于事先也没约定，C也
正在处理事情，只好与C的副手先沟通了一下。在16点左右C又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为
顺利，我们就这个问题达成了一致的意见。自身“会见管理”案例剖析五、分析：此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸
三人均在公司，使得会谈得以进行另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。总之，这次会见是失败的。六、总结：
在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。七、后话：在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻
底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会
见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！我们还要继续学习，继续深入的学习。给我的教训：必须将理论上
的东西用到实际工作中去，才可学有所成会议管理常见的问题没有维护游戏规则缺乏方法目标不清无游戏规则目标不清情况一：没有
界定问题就马上开会情况二：没有界定问题是否能通过本次会议解决情况三：例会情况四：主题太多情况五：渠道错位会议的规则规则
一：事先将会议的通知（目的、内容、时间）发给每位参会人员。规则二：守时。无论什么时候都必须要按照会议通知守时，准时参加会议，不能
迟到。规则三：会议期间不得大声喧哗、私下聊天、当众接手机电话、外出办事等等。规则四：所有与会者将每日或者每周的工作表提交给安排
人，找出大家最合适的开会时间。规则五：超过一小时的会议，要有正式的书面通知，清楚的日程表及相关资料。规则六：准时开会和结束会议。所有与会者在开会前准备就绪，尽可能把打扰开会的因素尽可能排掉，会议在规定的时间内准时结束。规则七：每一位参会人员对会议是否成功都有不可推卸的责任。规则八：讨论不争论。规则九：不得打断他人的发言。规则十：按照规定的时间发言，不得超时。规则十一：当讨论进入僵局的时候，让回到原点。与会者职责取人之长，补已之短发言内容要组织一次只讨论一个要点让证据说话仔细倾听他人的讨论避免不当的肢体语言分享、聆听各抒己见 |
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