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作者｜李嘉乐 编辑｜岛岛 期数：1461 来源：人和岛会员 导读 目前很多4S店都存在这样的问题，无论是日常的销售激励，还是团购、车展类活动时期的临时激励政策，亦或是各项衍生业务的指标绩效方案设计，常常会陷入指标不合理、指标数量过多、指标分类简单、人员麻木、激励效果差的困境。出现此类现象，应该如何应对？  针对上述4S店常遇到的销售部门薪酬设计、激励政策以及考核误区等问题，笔者将结合自身管理经验，进行逐一分析。 销售部门薪酬与考核六大误区 误区一：算法简单（底薪+提成） 绩效方案侧重于当月任务完成度，对于资深员工和兼职其它岗位的员工缺少侧重，容易出现核心一线人员流失、进度落后人员月底藏单、几个人合伙测算提成制度做凑单以及销售顾问钻漏洞做各个衍生业务的反向渗透等现象。出现这样的问题，既不利于团队建设，也常常会导致销售顾问站在公司盈利目标的对立面。 误区二：看重业绩，轻视管理 绩效方案侧重于最终的结果指标，对于日常工作的管理并不是非常重视。 例如：片面追求客户在厂家回访的满意度打分，对于日常回访跟进不做要求，导致销售部满意度指标满分，售后回访惨不忍睹。 还有对于销量严格考核，却没有对于到店客户渠道的甄别和判定制度，导致展厅销售顾问和网电销售顾问撞单现象愈演愈烈，邀约意愿下降。 误区三：看重短期，忽视未来 在主机厂提车任务和公司盈利目标的重压下，专注于完成本周、本月的目标，忽视新入职员工诉求和人员能力提升的绩效指引，导致人员流动性过大，销售队伍逐渐空心化。 例如：新入职员工，特别是刚毕业的学生，面对租房和各种花费生活压力巨大，某些店坚持多年来的传统，只给于试用期低底薪+零提成方案。既不利于新人专心培训学习和销售工作，也不利于未来人力资源部门的校园招聘。 现在信息传递速度快，某些工作条件艰苦、绩效水平低的经销商，已经被学哥、学姐们描述的一塌糊涂。 再就是对于日常培训和内训师的工作绩效方案中占比太低，既不能为各项培训的落地效果提供绩效支持，也不能体现内训工作的重要性，甚至影响内训工作的正常开展。例如，某些销售顾问对于培训出勤处罚，采取罚款包月的应对，内训师一旦流失也不好做补充。  误区四：注重结果忽视过程 绩效方案重视容易监控的结果类指标，对于监控难度大的过程指标和具有时效性的阶段性指标重视不足。 例如，展厅接待考核手机号的留档率，忽视微信好友加载率；片面追求容易分析数据的电话跟进频率，对于管控不便的微信跟进和朋友圈互动放任自流；注重易于统计的接待时长达标率，对于能提升客户购买阶段的入座洽谈率不做要求。 误区五：缺乏多元化激励制度 绩效方案中，只有现金激励，每月工资发放后就丧失了持续的激励效果。对于核心的老员工来说，在哪个品牌卖车都是赚提成，就很容易被高激励水平的新品牌和新开业的店挖走。 除了现金奖励和发放工资，店内的各种礼品类和非物质类激励也有很多，好多管理者处于怕麻烦，不想费心思设计组合激励方案，也不愿意做方案提报和审批，这种懒政思维和萧规曹随的工作习惯，让公司发放大量现金奖励，却没有收到应有的激励效果。 误区六：强压目标反向激励 说到懒政思维，有些强压目标的高额负激励政策，对于某些衍生业务来说，看似是很有效的分解任务压力的捷径，其实只是用存量思维来考虑的分解方法，出于自身角度的考虑，而忽略了开发业务增长点和拓展新业务模式的探索。  绩效方案设计思路 绩效方案不是工资计算公式的排列组合，绩效方案是帮助实现公司目标的工具，通过不断切换不同的绩效侧重点，做好对于当期主推项目的支持，并结合业务的导入、成长、成熟、衰退期以及各种工作的实现难度差异，做方案设计。 根据投入产出比做设计 不同车型颜色款式，不同的库存时间，销售的难度是不同的，需要做差异化设计。 差价毛利高的车型提成高，例如新上市车型；业务开拓难度大的提成高，例如装具的二次加装，全款已购车转分期；说服转化技巧要求高的提成高，例如长库龄和滞销颜色款式转化等。 根据销售成交周期特点做设计 对于进入展厅看车的客户，特别是车城店，客户购车时间确定车型未定的情况下，各个品牌起跑线相同，谁能做更好的接待和洽谈，就能拿下这个订单，这对于同一车型的首次接待质量要求更高。 再就是销售旺季，客户对比车型和购车决策周期短，与其依靠多次跟进邀约，不如做好接待当日和次日以及当周的跟进邀约。 简单说，就是当日现场成交提成高，本周新增客户提成，比以前的保有客高。特别是某些店执行严格的首位接待负责制，通过调整新旧客提成差异，减少销售顾问佛系跟进邀约现象。 特别注意的是，对于自己的老客户转介绍成交以及老客户增购换购的，也可以给予特别奖励。 针对销售拓展的难度及后续难度，做方案设计 某些产品的销售存在较高的消费粘性，比如新车投保和联保或是机油预存项目。 首次成交难度大，次年成交难度小，这种就适合做首次高提成的设计。如果涉及售前和售后的费用与收入划分，可以从单店的层面做专项的总经理特别奖励。  多维度激励方案矩阵设计 摘牌对赌式激励 根据个人能力的差异，设定每个人的目标，例如，当月达到某个目标，特别奖励300元，若未达到乐捐100元（建议3-5倍，根据目标订立的难易程度做调整）。 对赌目标的设计关键是，提前试算人员战斗力，通过准确的预估任务达成度，降低销售顾问因为高任务压力自暴自弃的现象。 大乐透众筹式激励 有些店采用大乐透式激励，形式如下，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐100元，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。 这个激励方式的关键点在于公司的跟投比例，如果没有跟投，那就变成销售顾问的内部奖金重新分配，大家私下都觉着不好意思拿奖励，也就达不到激励的效果。 排名PK式激励 通过激发竞争氛围，按照销售顾问的业绩和入职年限进行排名做配对竞争PK ，或是按销售顾问的业绩水平分成若干个组进行排名。为了保证PK的公平性和激励效果，需要权衡各组人员数量和战斗力，以防某些团队提前放弃竞争。 排名靠前、达成率高的给予及时奖励，后进队伍建议做一些互动游戏类惩罚，例如拍段抖音恶搞视频、吃一盘苦瓜等。  绩效压力式激励 根据销售任务的达成进度，做一对一的绩效沟通和弱项提升辅导。 对于达不到月度销售保底目标的，提成要打折，并体现在当月的绩效中。但是，在季度或年度累计任务达到目标时，需要将打折的扣发部分补发给销售顾问。 很多集团店不方便做这种绩效操作，有些店的变通方法是，根据销售任务的差距以及培训考核通过率，延迟工资发放天数，让销售顾问的家人向他们施加压力。 高露出消费式福利激励 对于高绩效产出的销售精英，可以做更多消费型福利激励，例如先进个人的带薪旅行、各种外出学习、内部排名评优、内部购车的特别优惠名额等。 日常销售工作中，设计员工的积分管理，通过积分兑换，让优秀的销售精英得到更多种类和更丰富的激励，避免销冠集齐全套颜色汽车模型的现象。 消费型激励，优先发放电影票、自助餐券、景区门票等，让优秀员工有时间和家人一起去共度好时光。这种设计思路，是根据人内心的多个消费账户，分别做激励，从而让绩效方案层次分明，发挥更好的效果。 荣誉与称号式激励 根据马斯洛需求分析理论，除了金钱激励、物质激励，也需要补充设计精神、荣誉方面的激励。 例如，名头类-销售冠军、服务明星、精品冠军、置换小王子，信贷小公主等，制作领章、臂章等装饰，提高员工荣誉感。 上墙类-制作销售精英风云榜、发放奖杯、锦旗、证书，制作真人尺寸冠军展架、店门口设置销冠专用停车区等。  职业发展式激励 根据骨干人员的特点，老带新时，安排销冠优先挑选新入职销售顾问，也可以允许核心销售顾问带领新上岗人员组建新的销售小组，成为未来的销售小组准负责人。 这种湘军组建模式，当年能打败如日中天的太平军，也能让我们的销售顾问打出一片新天地。 业绩公示常态化激励 1）每月、每周公布销售业绩排名，并给予表现突出和进步明显人员奖励。 2）按照季度、年度和各项指标达成情况，做销售顾问业绩排名，给予专项表彰奖励。 3）对于新上岗销售顾问进行保底目标管理，在保护期内多次无法完成保底目标，可以通过劝退、转岗、不允许转正等方式做调整，保持销售队伍人员高水平的战斗力。 4）设计多维度、多目标激励矩阵，针对不同的销售任务达成情况，多点开花，实施多维度、多层次的业绩公示与表彰激励。 绩效方案的设计思路有很多，目的只有一个，那就是提升业绩、提高效率，不论怎么设计，都要从人性出发、员工需求出发、从公司发展目标出发。 |
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